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Para que ir ao escritório? A pergunta que parece simples tornou-se uma das mais difíceis de responder no mundo corporativo. Depois de experimentar a possibilidade de realizar parte de suas atividades remotamente, os profissionais passaram a exigir uma justificativa mais consistente para o deslocamento. Para as empresas, isso significa que oferecer uma estação de trabalho e determinar dias de presença já não encerra a discussão sobre o papel do ambiente físico. Essa foi a provocação central de Francisco Vázquez Medem, arquiteto e CEO da 3g Office, durante a Workplace Design Conference — WDC, realizada nesta quarta-feira, 21 de outubro, no Auditório da BGRE, no Edifício Faria Lima Financial Center, em São Paulo.

Com aproximadamente quatro décadas de atuação no universo corporativo, Vázquez apresentou uma leitura que desloca o debate da quantidade de dias no escritório para a qualidade do que acontece quando as pessoas se encontram. Sua reflexão se apoia na experiência com organizações de diferentes países e nas discussões de uma série internacional de encontros sobre o novo propósito dos espaços de trabalho. Segundo o executivo, as conclusões compartilhadas foram construídas a partir de 16 eventos anteriores, com mais de 100 palestrantes e cerca de 1.500 participantes. O encontro de São Paulo dá continuidade a essa investigação coletiva sobre um modelo de trabalho ainda em transformação.

A flexibilidade passou a fazer parte da expectativa dos profissionais
Na avaliação de Vázquez, a grande mudança provocada pela pandemia foi a adoção em larga escala de tecnologias que já existiam. Ao experimentar o trabalho remoto, muitas pessoas perceberam que determinadas tarefas podiam ser realizadas sem a presença diária no escritório. Essa descoberta também alterou a relação com o tempo. Em cidades como São Paulo, onde o deslocamento pode consumir uma parcela significativa do dia, a flexibilidade ganhou um valor que ultrapassa a organização da jornada: passou a influenciar a qualidade de vida e as escolhas profissionais. “A sociedade, o talento, já decidiu que quer flexibilidade”, afirmou.

Para o executivo, empresas que estabelecem políticas de presença precisam considerar o efeito dessas decisões sobre sua capacidade de atrair e reter profissionais. Em sua análise, aqueles com maior possibilidade de escolher onde trabalhar também têm mais condições de buscar organizações alinhadas às suas expectativas. Isso não elimina a necessidade do encontro presencial. Torna mais exigente a tarefa de explicar sua utilidade e de organizar uma experiência que faça sentido.

O novo propósito do escritório é recarregar o capital social
Se muitas atividades podem acontecer remotamente, o que justifica o espaço corporativo? Uma das principais respostas apresentadas por Vázquez está na construção de vínculos. Ele argumenta que o trabalho remoto, no início da pandemia, se apoiou em relações previamente estabelecidas, pois as pessoas já se conheciam, compartilhavam referências e haviam construído confiança na convivência presencial.

Com o tempo, a entrada de novos profissionais e o distanciamento entre equipes trouxeram desafios para a manutenção dessas conexões. Para explicar esse processo, o executivo recorreu à imagem de um tanque de combustível. As relações presenciais abastecem um capital social que permite sustentar a colaboração a distância. Sem oportunidades de renovação, esse estoque pode se enfraquecer. Nesse contexto, o escritório ganha relevância como lugar para reconstruir vínculos de confiança, acelerar interações espontâneas, fortalecer o pertencimento e transmitir a cultura da organização.

A colaboração, a criatividade e a inovação também aparecem nessa equação. Vázquez relatou que, nas conversas com empresas de tecnologia, a manutenção da produtividade durante o trabalho remoto nem sempre foi acompanhada pela mesma percepção sobre a geração de novas ideias. A questão, portanto, exige distinguir a execução de tarefas das condições que favorecem a troca de conhecimento e a criação coletiva.

Facilities passa a lidar com um usuário que precisa ser conquistado
Uma das provocações mais diretas aos profissionais de Facilities e Real Estate foi a mudança na relação entre o escritório e seus usuários. “Já não temos um cliente cativo”, afirmou Vázquez.
Nos modelos com flexibilidade, a presença deixa de ser uma consequência automática da rotina. O ambiente passa a disputar a decisão das pessoas de se deslocar, permanecer e voltar. Para o executivo, isso aproxima o workplace de setores como hotelaria, alimentação e varejo, nos quais a experiência influencia diretamente a atração e a recorrência do público. Essa aproximação ajuda a explicar a presença de cafés, espaços de convivência e referências de hospitalidade nos projetos corporativos. Mas o desafio vai além da estética ou da oferta de conveniências.

Na visão apresentada, projetar um espaço bonito e assegurar serviços adequados são partes necessárias de uma entrega mais ampla. É preciso compreender o que torna aquele ambiente útil para as pessoas e relevante para o trabalho. Para Facilities, essa perspectiva amplia o campo de atuação: a qualidade operacional precisa se conectar à experiência de uso, à dinâmica das equipes e aos objetivos da organização. A integração com gestão de pessoas torna-se essencial para que espaço, serviços e cultura sustentem a mesma proposta.

A estação de trabalho perde a centralidade no projeto
Vázquez também questionou a lógica que, durante décadas, organizou o escritório em torno das estações individuais. Se boa parte das atividades realizadas em uma mesa pode acontecer remotamente, dedicar a maior parcela do ambiente a essa mesma configuração exige uma revisão. Na sua avaliação, o escritório precisa ampliar as possibilidades de encontro, colaboração e concentração. O executivo relatou projetos em que a distribuição tradicional, fortemente concentrada em estações de trabalho, vem sendo invertida em favor de ambientes sociais, salas e áreas colaborativas. A mudança expressa uma revisão de prioridades, que depende das necessidades de cada organização.

Sua provocação sobre a perda de sentido do open plan também passou pela transformação acústica do trabalho. Reuniões virtuais sucessivas e atividades mediadas por voz introduzem novas fontes de ruído em espaços antes organizados para outras rotinas. O resultado é uma demanda simultânea por ambientes de interação e por condições adequadas de foco.
Nesse cenário, instalar cabines não resolve automaticamente o problema. Vázquez lembrou que uma estrutura pensada para ligações rápidas pode ser inadequada para reuniões de uma ou duas horas. Dimensões, conforto e condições de permanência precisam acompanhar o uso real.

Medir ocupação é insuficiente para compreender o desempenho
Para decidir o que mudar, Vázquez recomenda começar pelo diagnóstico. “Diagnosticar o uso atual, não só a ocupação”, destacou. A distinção é importante. Uma mochila sobre a mesa pode sugerir que a estação está ocupada, embora seu usuário passe o dia em reuniões e outros ambientes. Da mesma forma, uma taxa geral de presença pode esconder salas disputadas, posições individuais ociosas e áreas que não atendem às atividades das equipes.

O executivo defende observar como as pessoas efetivamente utilizam o escritório, combinando medições, acompanhamento e escuta. Sensores podem contribuir, mas a investigação também pode começar pela observação estruturada. Em suas experiências, relatou demanda por espaços grandes e reconfiguráveis, destinados a encontros e eventos, e por ambientes pequenos para concentração e reuniões individuais. Já determinadas salas intermediárias podem apresentar menor utilização. Essas percepções reforçam a necessidade de analisar cada operação antes de replicar soluções. Outro alerta foi direto: “A ocupação não gera conexão”. Ter pessoas no mesmo edifício cria condições para o encontro, mas não garante colaboração. O desempenho do workplace depende também das atividades propostas, da presença das lideranças e das oportunidades reais de interação.

O desafio dos picos e dos escritórios vazios
A concentração da presença em alguns dias da semana foi outro problema abordado. Nos modelos híbridos, picos de demanda podem conviver com períodos de baixa utilização, dificultando tanto o dimensionamento quanto a experiência. Vázquez propôs olhar para práticas de outros setores. Assim como restaurantes e centros comerciais desenvolvem ações para atrair público fora dos horários mais concorridos, as empresas podem organizar atividades e encontros que distribuam melhor a utilização do escritório.

O tema exige decisões culturais e operacionais. Dimensionar toda a estrutura para os maiores picos pode preservar uma capacidade pouco utilizada no restante da semana. Ao mesmo tempo, a distribuição da presença precisa considerar quando as equipes realmente se beneficiam de estar juntas. Para o executivo, o ambiente vazio também compromete a percepção de valor de quem decidiu se deslocar. Chegar ao escritório e não encontrar colegas ou atividades relevantes enfraquece a motivação para retornar.

Falta o anfitrião, a liderança precisa dar sentido ao encontro
Uma das imagens mais marcantes da apresentação surgiu do relato de uma participante de outro evento. Depois de listar café, comida e outras facilidades oferecidas aos colaboradores, ela perguntou o que ainda faltava para atrair as pessoas. “O DJ”, respondeu Vázquez. A metáfora aponta para a necessidade de alguém que dê ritmo ao encontro. O líder, nessa leitura, precisa assumir o papel de anfitrião da equipe: articular atividades, conectar pessoas e criar condições para que a presença tenha utilidade. Isso demanda uma mudança em relação à liderança baseada principalmente no controle da jornada. Determinar que todos compareçam em um dia específico não assegura uma experiência produtiva. O propósito precisa aparecer na prática, pois uma discussão que avança, uma troca que esclarece um problema, uma integração que aproxima profissionais ou uma decisão construída coletivamente. Sem esse componente, mesmo um escritório bem equipado pode entregar pouco valor à convivência.

Transformar por meio de pequenas intervenções
Diante das incertezas sobre o futuro do trabalho, Vázquez defendeu mudanças graduais, orientadas por evidências. Sua proposta aproxima o workplace do desenvolvimento de produtos: identificar um problema, testar uma solução, medir o resultado e ajustar. Em vez de começar por uma grande reforma, a organização pode transformar uma área pouco utilizada, experimentar uma configuração e verificar sua adesão.

O executivo chamou essas intervenções de “microcirurgia”: ações específicas, apoiadas no diagnóstico e capazes de produzir aprendizado antes de ampliar o investimento.
A abordagem também questiona pedidos genéricos, como criar uma “sala de inovação”. Antes de definir mobiliário ou layout, é necessário entender quais atividades devem acontecer ali e como avaliar se o espaço as favorece. Para Facilities e Real Estate, essa lógica fortalece uma atuação contínua sobre o desempenho do ambiente. O projeto passa a incorporar observação e aperfeiçoamento depois da entrega.

A incerteza exige movimento
Ao final, Vázquez reconheceu que as organizações ainda buscam respostas para um modelo em formação. A evolução da inteligência artificial acrescenta novas perguntas sobre tarefas, relações e necessidades de espaço. Nesse cenário, recomendou evitar a paralisia. Obrigar as pessoas a retornar a um ambiente que preserva as mesmas limitações de antes pode ampliar a dificuldade de demonstrar o valor da presença. “Façam algo, mesmo com dúvida”, provocou.

A mensagem da WDC coloca uma responsabilidade concreta para quem projeta, opera e lidera os ambientes corporativos: transformar a ida ao escritório em uma experiência que contribua para o trabalho e para as relações. O valor do workplace passa a depender da capacidade de oferecer aquilo que justifica o encontro e de demonstrar, no cotidiano, por que vale a pena estar ali.

Painel da WDC discute como integrar espaços, gestão de pessoas e flexibilidade para construir uma experiência de trabalho que faça sentido para profissionais e organizações.
Com mediação de Frederico Lacerda, cofundador e CEO da Pin People, o debate reuniu Rafael Arroyo, Director, Head of People Partner — Latam da Uber; Bruna Valezi, Associate Director, Talent Partner da R/GA; Ana Vidigal, conselheira consultiva e de administração; e Fernanda Gabriel, Country Manager Brazil da 3g Office. A conversa deu continuidade às reflexões sobre o novo propósito do escritório, trazendo experiências de organizações em diferentes estágios de transformação. Os principais pontos abordados mostram que a escolha do modelo de trabalho precisa conectar estratégia, cultura e infraestrutura.

O modelo de trabalho faz parte da experiência do colaborador - A definição entre presencial, remoto e híbrido influencia toda a jornada profissional, da atração de candidatos à permanência na empresa. Também afeta a marca empregadora, o engajamento e a percepção de valor sobre a organização. Por isso, mudanças precisam ser acompanhadas de escuta, comunicação e clareza sobre seus objetivos. O desconforto inicial pode diminuir com a adaptação, mas compreender os impactos sobre as pessoas continua sendo necessário. As experiências compartilhadas também mostraram que o retorno pode ser construído gradualmente, aproveitando aprendizados de outras unidades e preservando benefícios conquistados com a flexibilidade.

Presença não substitui compromisso com as entregas - O controle de acesso permite verificar quem esteve no escritório, mas não demonstra, por si só, produtividade, colaboração ou engajamento. O painel questionou a percepção de que a proximidade física resolve dificuldades de desempenho. Problemas de comprometimento podem aparecer em qualquer modelo, assim como fragilidades de gestão podem continuar existindo depois do retorno presencial. A discussão reforçou a importância de estabelecer responsabilidades, objetivos e critérios de acompanhamento que permitam avaliar a contribuição das pessoas para além do comparecimento.

Lideranças precisam dar sentido ao encontro - A atuação dos gestores foi apontada como decisiva para a qualidade da experiência. Reunir uma equipe no mesmo ambiente exige organizar oportunidades de troca, desenvolvimento, construção de confiança e resolução de problemas. No trabalho remoto, essa conexão demanda mais intenção e disciplina. No presencial, a facilidade de contato também precisa ser acompanhada por direção, feedback e disponibilidade para ouvir. Preparar lideranças para essas responsabilidades é parte essencial da estratégia. A mudança de endereço ou de frequência não corrige, sozinha, a falta de preparo para conduzir pessoas.

O espaço deve traduzir as necessidades das equipes - Um dos relatos apresentados mostrou como o desejo de trabalhar em uma casa com cozinha expressava uma busca por convivência, identidade e reconstrução de vínculos. O exemplo evidenciou que demandas por ambientes podem carregar necessidades que vão além da configuração física. Uma mesa compartilhada, um café ou uma cozinha podem representar oportunidades de aproximação e pertencimento. Para Facilities e Workplace, compreender esses significados ajuda a orientar soluções mais adequadas. A escuta dos colaboradores e a integração com gestão de pessoas aproximam projeto, operação e experiência.

Colaboração depende também da cultura - Ambientes abertos e áreas de convivência podem facilitar encontros, mas a colaboração precisa encontrar espaço nas práticas da organização.
Barreiras entre departamentos, disputas internas e pouca abertura a perspectivas diferentes podem limitar a troca, mesmo em escritórios projetados para integrar. Políticas, rituais e decisões das lideranças precisam favorecer comportamentos coerentes com a proposta do ambiente. O desafio é criar pontes entre pessoas e áreas, estimulando conversas, aprendizado e construção conjunta de soluções.

Flexibilidade e infraestrutura precisam caminhar juntas - O crescimento das equipes durante o período remoto trouxe desafios de capacidade para os escritórios. Retomar a presença exige avaliar disponibilidade de espaço, localização, serviços e condições de funcionamento. Ao mesmo tempo, a flexibilidade ampliou o acesso a profissionais de diferentes regiões e países, enriquecendo equipes e projetos. Preservar essa diversidade apareceu como uma preocupação importante na construção dos novos modelos. A política de trabalho precisa considerar tanto a realidade do negócio quanto os diferentes momentos de vida e de carreira dos profissionais.

Uma escolha que precisa ter uma justificativa clara - O debate convergiu para uma pergunta: por que a organização escolheu determinado modelo de trabalho? A resposta deve orientar a política de presença, os investimentos no ambiente e a atuação das lideranças. Com o avanço da inteligência artificial e a transformação das tarefas, ganha relevância a capacidade de favorecer conexões, criatividade e desenvolvimento humano.

Para Facilities, Real Estate, Workplace e gestão de pessoas, a agenda é compartilhada, pois precisa oferecer uma estrutura que sustente a estratégia e uma experiência que torne evidente o valor de estar junto.