Por José João Fiasco

“---Mãe, pai, já tomei uma decisão: vou ser Facility Manager!”

Sim, essa frase é uma ficção! Nenhum adolescente, aos 14 ou 15 anos de idade, em pleno controle de suas faculdades mentais, jamais fará essa declaração no café da manhã da família em um domingo qualquer.

A profissão em Facilities Management é desenvolvida nos bastidores, silenciosamente. Você, Facility Manager, só será lembrado, na maioria das vezes, pelo que não fez!

Por que, então, temos milhares de profissionais atuando na área, mesmo cientes de que a grande maioria de suas atividades passará despercebida pelos seus colegas de empresa?

É certo, por outro lado, que a pandemia do coronavírus alterou significativamente esse cenário, trazendo visibilidade e significado para a profissão. O “C-Level” das empresas, pela primeira vez, começou a entender que as atividades de Facilities Management não são simplesmente atividades-meio, mas sim atividades-fim, de cunho estratégico.

Mesmo assim, o dia a dia do Facility Manager tem muito pouco de estratégico/longo prazo e muito de operacional/curto prazo. E a vida corporativa está no curto prazo. O orçamento anual, que é desenvolvido estrategicamente, tem sua concretização nas implementações de curto prazo, de caráter estritamente operacional. E a grande maioria dessas implementações são transparentes dentro da organização, invisíveis concretamente para as pessoas, porém impactando diretamente no conforto, bem-estar e segurança delas.

Para ilustrar o conteúdo acima, vou apresentar um caso real, acontecido comigo, no início da minha carreira como Facility Manager, em meados dos anos 1990, mais precisamente em 1995.

Naquela época, o conceito de Property e Facility Management ainda não tinha chegado ao Brasil, pelo menos em termos linguísticos. Nós éramos “Facilities” e não sabíamos! Naquele tempo, havia duas empresas que tentavam introduzir no Brasil o conceito de Quarteirização, ou seja, a gestão integrada dos serviços terceirizados das empresas. Eu era o gerente operacional de uma delas e ganhamos um contrato para gerir os serviços de limpeza comum, limpeza técnica e operação de restaurantes de uma multinacional automobilística em Minas Gerais.

Obviamente, havia uma rejeição muito grande, por parte dos prestadores de serviço e dos gestores orgânicos dessas atividades, para com a quarteirizadora, desnecessário pontuar o porquê.

A montadora tinha cerca de 25 restaurantes espalhados pelas suas dependências, sendo uns 5 de grande porte, e os demais de médio e pequeno porte. Uma empresa especializada em refeições coletivas atuava nesses restaurantes. Não havia nenhuma queixa, por parte da montadora, quanto à qualidade das refeições. Foi-nos dito pelo RH da montadora que podíamos sugerir alterações de qualquer espécie, menos no cardápio e na quantidade de comida colocada nas bandejas dos funcionários (a empresa é italiana! Rsrsrs...).

Durante vários dias, eu fiquei sentado em um banquinho nos principais restaurantes e nos três turnos da fábrica observando a operação da fornecedora nos horários de refeições e fora desses horários. Identifiquei que as escalas dos funcionários poderiam ser otimizadas, eliminando ou diminuindo sensivelmente a ociosidade de mão de obra existente.

Elaborei uma nova escala, definindo sobreposições de equipes em horários de pico, o que conduziu a uma economia da ordem de 30% nos custos de mão de obra da fornecedora de refeições.

Levei o relatório final para o diretor responsável pela área na montadora, que ficou decepcionado com sua própria equipe por não ter identificado antes essa oportunidade de melhoria.

Concluindo, onde estaria o fascínio nessa simples atividade, que não envolveu o uso de inteligência artificial, softwares sofisticados, cálculos matemáticos etc.?

Para mim, a grande satisfação foi constatar que pude contribuir com o meu cliente na obtenção de uma significativa economia nos custos de alimentação, sem alterar a percepção dos usuários quanto à qualidade do atendimento e da alimentação propriamente dita, em uma operação simples e silenciosa, quase secreta.

Por último, e não menos importante, contribuí para a lucratividade do meu empregador, uma vez que, por 36 meses, ele recebeu uma porcentagem das economias obtidas.

Ser Facility Manager é um estado de espírito. É se auto reconhecer como capaz a cada tarefa concluída, e ficar feliz com o bem-estar dos colegas de trabalho e da comunidade. É aceitar as frustrações e a indiferença como lições para o futuro.

Boa sorte e muito trabalho para todos nós!