Neste artigo, de autoria de Aline Navarette, Workplace & Real Estate na Serasa Experian, a autora demontra como pensaram o espaço de trabalho para o pós-pandemia, um case que a agraciou como um dos ganhadores da 16ª edição do Prêmio Abrafac 2021

Desde o início deste século vivemos um intenso questionamento sobre a qualidade dos ambientes de trabalho, motivada por uma das principais forças motrizes desta era: a Inovação.

Os resultados de inúmeras pesquisas de satisfação ao redor do mundo mostravam que aproximadamente 70% dos colaboradores estavam descontentes, desmotivados e desengajados e grande parte deste descontentamento era atribuído à cultura e ao ambiente de trabalho.

Um movimento de transformação teve início, então, buscando espaços mais flexíveis para criar um senso de comunidade e para aumentar as interações dos times. Ambientes para inspirar e motivar e que eliminam os pontos que possam gerar conflitos com ênfase na saúde e bem-estar dos colaboradores trouxeram ares engajadores para que os funcionários se reconectassem ao trabalho.

No momento dessa intensa transformação em busca por soluções para conter o desengajamento e garantir a permanência e conquista de talentos, um vírus alterou significativamente essa trajetória. Em todo mundo, a pandemia movimentou milhões de profissionais corporativos abruptamente para home office e demonstrou o real valor de cada colaborador para sua companhia.

Foi nesse ambiente de ruptura que a Experian criou um comitê com o principal objetivo de repensar o “Futuro do Trabalho” (FoW) entendendo que a pandemia se constituía em uma oportunidade única para compreender como trabalhávamos, como estamos trabalhando e as possibilidades de trabalho no futuro.

Como parte integrante do time de Facilities e Real Estate do comitê global da Experian, liderei a Frente do “Design Principles”, com o objetivo de apresentar recomendações para os projetos e as boas práticas para a implementação das mudanças. A principal referência foi um dos pilares da Companhia que busca ser uma empresa apaixonante para os talentos através do “Love where you work”. Com base nesse eixo, iniciamos o guia desenhando a nossa Pétala de Princípios de Design (Figura 1, pág. 23) que norteou os 3 pilares centrais do nosso ambiente de trabalho: “Bem-Estar”, “Orgulho de Pertencer”, “Novas Formas de Trabalho”; conectado à cultura e engajamento dos colaboradores, em sintonia com a equipe de Recursos Humanos.

Fundamentado no valor do workplace para a companhia, em cada eixo foram destacados os principais itens que estruturavam o impacto no design centrado no funcionário e a descrição de exemplos de aplicabilidade no ambiente de trabalho.

Com o levantamento realizado de quem são os colaboradores, como trabalham e como seria a volta pós pandemia, foram definidas 4 formas para esse retorno ou HHHR:

• Hub: O principal local de trabalho é o escritório.

• Híbrido: O local de trabalho principal é dividido entre o escritório e a casa do funcionário.

• Home: O principal local de trabalho é a casa do funcionário.

• Roam: O principal local de trabalho é “na estrada”, visitando frequentemente os escritórios de clientes.

Para entender como os espaços seriam ocupados, caracterizamos os tipos de funcionários conforme suas atividades:

• Âncora (Home | Hub): A maioria das tarefas é baseada na estação de trabalho e o movimento é limitado às áreas da vizinhança.

• Conector (Híbrido | Hub): Frequentemente, em colaboração constante com pessoas de toda a empresa.

• Coletor (Roam): Podem ser encontrados nas empresas do cliente - o escritório continua sendo um ponto de apoio central na semana.

• Navegador (Roam): Faz parte do grupo o vendedor que frequenta o escritório algumas vezes por mês e o consultor que chega para uma reunião e precisa de acesso a um espaço em que possa se sentar e usar seu laptop.

A área necessária para nossos escritórios pós pandemia foi calculada da seguinte forma:

Considerando que a metragem quadrada do workplace está diretamente ligada em como os funcionários trabalham (HHHR) e quais áreas são essenciais para apoiar o local / região, desenvolvemos uma planilha (Tabela 1, pág. 24), onde o CREM, FM& WPM apenas preenche /define as colunas B,C,G,K para simular a metragem necessária para cada escritório. Observamos que para as novas configurações deverão ser aplicadas as normas e regulamentos locais quanto ao uso e ocupação do espaço.

Com o objetivo de desenvolver os diferentes tipos de ambientes necessários para acolher as novas formas de trabalho, sob a ótica de colaboração e privacidade, foi criada a Matriz de Workplace a seguir descrita. (Figua 2)

A partir desta matriz foi desenvolvido um Catálogo de Áreas com 21 fichas técnicas (Figura 3, pág. 26), como referência e exemplo de diferentes tipos de espaços com descrição dos padrões de design e requisitos tecnológicos de cada ambiente. Essas fichas possuem também imagens de referência, sugestão de acabamentos, propostas de mobiliário, paleta
de cores e layout.

Em nossas considerações complementares observamos que existem muitas forças em ação e questões que ainda precisam ser equacionadas, elevando a análise sobre o futuro a um nível de complexidade nunca visto antes. Aspectos como a localização dos locais de trabalho ou pontos de encontro e o uso de novas tecnologias estão na pauta dos CEOs de muitas empresas. Em todo esse processo, a liderança será exigida de uma forma intensa e em grande profundidade nos assuntos tratados e será o diferencial para as empresas manterem o resultado adicionado pelo trabalho à empresa e seu valor no mercado.

O modelo proposto, centrado na melhoria da experiência do funcionário, ganhou um espectro holístico, pois agora as possibilidades para o local de trabalho são infinitas. É importante que esse modelo seja bem definido, com base no seu segmento, seu tamanho, sua equipe, metas e cultura da empresa.

Com essa definição, o plano de comunicação é crucial para que todos (incluindo também clientes e stakeholders), estejam alinhados e não gerem ruídos quanto à interpretação do novo modelo. É importante criar canais de comunicação juntamente com as lideranças para que todos tenham acesso irrestrito às informações no tempo correto e em qualquer local. A implantação de pesquisas de clima organizacional para avaliação do impacto das medidas, bem como o levantamento dos índices de ocupação através de ferramentas de gestão do workplace são cruciais para a adequação do processo ao longo do tempo.

O propósito da companhia não mudou, mas a maneira como o trabalho será feito certamente será diferente e isso reforça nossa visão de colocar nossos colaboradores como centro de todas as decisões a serem tomadas. Temos a certeza de que estamos só iniciando uma nova etapa de um caminho que vinha sendo trilhado e que sofreu um “atalho acelerado”, trazendo novos desafios.

Nós da área de CREM, FM & WPM temos uma grande oportunidade de dar suporte a este processo estratégico em curso, buscando incorporar rapidamente múltiplas competências para compor nossa visão holística, utilizando novas e inovadoras ferramentas tecnológicas que nos permitirão acelerar nossas análises e tomadas de decisão.

Intensificar a troca de dados e experiências, compartilhar infraestrutura, repensar as formas de realizar nossas atividades e essencialmente mudar nosso mindset será fundamental para o nosso futuro.