Por Léa Lobo

Vivemos um daqueles períodos em que as referências parecem mudar antes mesmo que consigamos compreendê-las. As transformações acontecem simultaneamente, em diferentes frentes e numa velocidade que desafia empresas, lideranças e profissionais. As mudanças climáticas deixaram de ser uma possibilidade distante e passaram a interferir diretamente na continuidade dos negócios. Chuvas extremas, enchentes, ondas de calor, estiagens, incêndios e interrupções no fornecimento de energia afetam edifícios, indústrias, centros de distribuição, lojas, escritórios e toda a cadeia de serviços que sustenta essas operações.

Ao mesmo tempo, o cenário econômico de juros elevados pressiona o crédito, encarece investimentos e aumenta o custo das dívidas. Empresas reduzem equipes, fecham unidades, renegociam contratos, vendem operações ou deixam determinados mercados. Outras fazem o movimento contrário, inauguram fábricas, ampliam sua capacidade, adquirem negócios e entram em novas categorias de produtos. Não existe, portanto, uma única direção. Contração e expansão convivem no mesmo ambiente. O que existe é um cenário de transformação permanente e que nos deixa, muitas vezes, com a sensação de estarmos sem referências.

Os sinais já estão diante de nós
Os acontecimentos recentes ajudam a dimensionar essa realidade. O Grupo Casas Bahia entrou em recuperação judicial, anunciou o fechamento de 298 lojas e um processo que pode atingir milhares de trabalhadores, embora parte das demissões tenha sido suspensa judicialmente. Para além da dimensão financeira, empresarial e humana, uma mudança dessa proporção produz um enorme efeito sobre o portfólio imobiliário, pois imóveis precisam ser devolvidos ou renegociados, lojas desmobilizadas, equipamentos e estoques destinados, contratos encerrados e unidades vazias mantidas em condições adequadas de segurança.

A Gerdau também promoveu redução do quadro e revisão de investimentos no Brasil diante das condições enfrentadas pela indústria siderúrgica. Isso não significa que a companhia esteja deixando o país, como chegaram a afirmar informações incorretas divulgadas nas redes sociais. Significa, contudo, que mudanças de produção, investimentos e estrutura exigem readequação das plantas, dos turnos e de serviços como manutenção, limpeza, alimentação, transporte, segurança e controle de acesso.

No setor de alimentação, o grupo que controla parte das operações de Habib’s, Ragazzo e Tendall entrou em recuperação judicial, mantendo, segundo a empresa, suas atividades normalmente. Entre as estratégias apresentadas estão novos formatos e unidades mais direcionadas ao delivery. Uma decisão comercial como essa muda também a infraestrutura, que altera o tamanho e a localização dos imóveis, a organização das cozinhas, os fluxos de entrega, as necessidades de exaustão, refrigeração, segurança alimentar e logística.

A FedEx, por sua vez, encerrou o transporte doméstico de cargas no Brasil, mas manteve os serviços internacionais e as atividades de supply chain. Não se trata de uma saída completa do país, mas da desmobilização de uma frente relevante do negócio. Estruturas logísticas, equipes, fornecedores, equipamentos, frotas e contratos precisam ser redimensionados ou transferidos sem comprometer as operações que permanecem.

Também vemos marcas deixando o mercado. Depois de quase 30 anos, a Häagen-Dazs deixou de ser distribuída no Brasil, em um movimento ligado à reformulação do portfólio da General Mills e à venda de sua operação brasileira para a 3corações. Fusões, aquisições e desinvestimentos desencadeiam uma longa agenda de integração de fábricas, centros de distribuição e escritórios precisam adotar novos processos, sistemas, identidades, contratos e padrões de operação.

Na outra ponta, há empresas investindo e ampliando sua presença. A Nestlé Purina inaugurou em Vargeão, Santa Catarina, uma fábrica de alimentos úmidos para cães e gatos, com investimento de R$ 2,5 bilhões. A Nestlé já atuava no mercado pet, mas o novo empreendimento aprofunda sua presença no segmento e transforma o Brasil em uma plataforma produtiva e exportadora.

Uma nova fábrica representa empregos e oportunidades, mas também uma complexa estrutura de Facilities, que incluem comissionamento das instalações, contratação e capacitação de equipes, manutenção especializada, utilities, controle sanitário, automação, gestão de resíduos, segurança e desenvolvimento de fornecedores.

No exterior, a Coca-Cola ampliou sua diversificação por meio da Fairlife, empresa de leite ultrafiltrado e bebidas proteicas. O caso mostra como companhias conhecidas por uma determinada categoria passam a ocupar novos mercados, incorporando instalações, tecnologias, exigências sanitárias e cadeias logísticas completamente diferentes de suas operações tradicionais. Todos esses movimentos têm algo em comum, pois quando a estratégia empresarial muda, os espaços e as operações também precisam mudar.

O que tudo isso tem a ver com FM e Real Estate?
Tem tudo a ver. Demissões, aquisições, expansão, encerramento de atividades, entrada em novos mercados ou mudanças climáticas não são acontecimentos externos à gestão dos ambientes construídos. Eles chegam rapidamente ao dia a dia dos profissionais de FM e Real Estate. Uma redução do quadro pode gerar subocupação, aumento do custo por usuário e necessidade de consolidar escritórios. O fechamento de uma unidade exige planejamento de desmobilização, destinação de ativos, encerramento de contratos e preservação do imóvel. Uma aquisição demanda integração de equipes, sistemas, fornecedores e padrões. Uma nova atividade pode exigir plantas industriais, laboratórios, cozinhas, centros logísticos ou ambientes que a organização nunca operou anteriormente.

Há ainda um cuidado essencial, pois a infraestrutura não pode ser reduzida automaticamente na mesma proporção que o número de funcionários. Um edifício, uma indústria ou um centro de distribuição pode continuar submetido praticamente às mesmas obrigações legais, ambientais, energéticas e de segurança, mesmo depois de uma expressiva redução de pessoas. Cortes lineares, sem análise técnica, podem criar riscos muito superiores à economia pretendida. Da mesma maneira, eventos climáticos extremos exigem mais do que respostas emergenciais. É preciso revisar drenagem, impermeabilização, geradores, sistemas de refrigeração, disponibilidade de água, resistência de coberturas, redundância energética, rotas de acesso, planos de contingência e a própria localização dos ativos e fornecedores críticos.

Menos certezas, mais capacidade de leitura
Talvez não seja possível recuperar tão cedo a sensação de estabilidade que tivemos em outros períodos. Mas podemos construir novas referências. Para FM e Real Estate, elas devem nascer de dados confiáveis sobre ocupação, custos, condição dos ativos, riscos, contratos, consumo, capacidade instalada e dependências críticas. Devem nascer também de cenários, por xemplo, o que faremos se uma unidade precisar ser fechada? Se o quadro for reduzido em 30%? Se uma empresa for adquirida? Se uma nova linha de produção precisar entrar em operação? Se um evento climático interromper o acesso, a energia ou o abastecimento de água?

Responder a essas perguntas antes que a urgência se instale muda a posição de FM e Real Estate dentro das organizações. As áreas deixam de ser chamadas apenas para executar decisões já tomadas e passam a contribuir para a análise de viabilidade, riscos, custos e velocidade de transformação. O desafio deste momento não é tentar prever com exatidão tudo o que acontecerá. É desenvolver organizações capazes de perceber sinais, avaliar impactos e se adaptar rapidamente sem comprometer pessoas, ativos e continuidade operacional. Em um mundo no qual as referências mudam, Facilities e Real Estate podem ser exatamente as áreas que ajudam a empresa a encontrar um novo ponto de apoio.