Tantos meses já se passaram desde o primeiro caso de Covid no Brasil. De lá para cá toda a engrenagem humana que forma o universo da saúde tem dedicado seus dias para salvar vidas. Não estamos falando apenas dos médicos, enfermeiros, fisioterapeutas, psicólogos etc., mas sim de todo o universo de profissionais, incluindo o segmento de Facilities Management. No dia a dia hospitalar muitas coisas acontecem, a exemplo do texto descrito abaixo de autoria do Superintendente Administrativo e Infraestrutura do Hospital Moinhos de Vento, Evandro Moraes. 

“São 01:50 da madrugada e o médico intensivista chega apressado para mais um extenuante plantão de 12 horas no CTI - COVID do Hospital Moinhos de Vento. A expectativa é de um turno intenso, com 20 pacientes internados, sendo 06 deles com quadro grave e em ventilação mecânica, 04 em uma luta intensa para fugir da intubação em tratamento de alto fluxo e 10 pacientes estáveis, mas inspirando cuidados. A rotina dos últimos meses se sucede como automática e sincronizada, de um protocolo com excelente desfecho: higiene das mãos, colocação do avental de isolamento, propés, touca, luvas, máscara N95, face shield e aplicação de doses abundantes de álcool em gel. E essa receita preventiva irá se repetir em cada acesso a um novo leito durante todo seu plantão, garantindo sua segurança, de seus colegas e principalmente dos pacientes. Mas infelizmente essa não é a realidade na grande maioria dos hospitais brasileiros nestes meses da pior crise de saúde de nossa história.

Esta pandemia, algo sem precedentes para nossa geração, coloca diariamente à prova todas as estratégias de gestão dos hospitais pelo mundo. A velocidade de disseminação da doença, associada às altas taxas de contágio, o advento das novas variantes do vírus, bem como o volume de pessoas infectadas e o colapso das estruturas de saúde - sobrecarregadas por atenderem tantos casos em um curto espaço de tempo - trazem incertezas e apreensão a todos os profissionais da área de backoffice. Se médicos, enfermeiros e técnicos de enfermagem sempre receberam com justo merecimento todas as distinções por atuarem na linha de frente do cuidado, sacrificando-se muitas vezes pela manutenção de uma vida, essa pandemia revelou um novo herói, discreto e anônimo em suas ações, mas que garante a disponibilidade de medicamentos, materiais médicos, respiradores, oxigênio líquido em rede, itens de proteção individual, sistemas e tecnologia da informação para toda a estrutura da cadeia hospitalar. Ter “o produto e o serviço certo, no local certo a um preço adequado”, nunca foi tão valorizado pelas instituições. Quem destacou-se na elaboração e execução de estratégias ajustadas para este momento de quase caos, está sobrevivendo à tempestade”.

Assim, registramos nesta edição uma justa homenagem, através dos depoimentos de vários profissionais que atuam em FM, o nosso sincero respeito ao trabalho realizado por todos os que atuam nos estabelecimentos hospitalares de todo o mundo. Muito Obrigada anjos de máscara.

PERFIL

Albert Fochi Nogueira

Hospital Carlos Chagas

Hospital Carlos Chagas S/A, é um hospital da iniciativa privada, de prestação de serviços médicos à particulares e convênios. É um hospital geral, isto é, destinado ao atendimento de pacientes nas mais variadas especialidades médicas. Iniciou-se com um pronto socorro em dezembro de 1962. Hoje a instituição conta com uma área de internação formada por apartamentos privativos e semi-privativos, uma Unidade de Terapia Intensiva Adulto, Infantil e Neonatal, totalmente equipada com aparelhos de última geração e assistida permanentemente por especialistas intensivistas. Dispõe ainda de serviços de Medicina Diagnóstica, capacitada para a realização de diversos exames no diagnóstico e tratamento, além do serviço de Tomografia computadorizada, Ressonância Nuclear Magnética, Multi-slice, entre outros, aparelhos de última geração. Possui área total de 24.500 m², sendo 05 Blocos e 2 unidades avançadas, com um total atualmente de leitos 200 disponíveis.

Melhorias implantadas durante a pandemia

Considero que durante esses poucos mais de 13 meses tivemos dois principais períodos. No 1º período, março de 2020, quando instaurada a pandemia no Brasil, tudo era muito novo, incerto e não tínhamos muita informação sobre o vírus. Tivemos de mudar as rotinas, logísticas e todos os setores foram comprometidos. As principais adequações realizadas nesse período foram a instalação provisória de um setor de Triagem para pacientes com suspeitas de Covid. Criamos um setor denominado Gripário, justamente para o primeiro atendimento à pacientes com suspeita de contágio e adaptamos três setores que foram transformados em UTI Covid. Adequamos também as áreas comuns, as recepções e guichês de atendimento e até mesmo nos refeitórios dos colaboradores, lembrando que todas essas adequações envolveram todas as áreas de infraestrutura predial. As principais áreas afetadas foram:

Elétrica - novos circuitos foram adequados para atendimento aos novos leitos que precisam de vários equipamentos biomédicos, como monitor, ventiladores e até 6 bombas de infusão por paciente. Além disso, realizamos instalação de TVs e ambientamos caixas de som nos ambientes para melhorar o conforto dos usuários.

Civil - tapumes, divisórias, pinturas, demarcações em piso e parede.

Hidráulica e Gases - novos pontos hidráulicos, esgoto e de gases medicinais também foram necessários.

Já no 2º período, em março de 2021, todos os colaboradores já tinham tomado, pelo menos, a 1ª dose da vacina e a esperança de tempos melhores era muito grande. Até chegar a 2ª cepa, muito mais viral e aparentemente mais letal. Foi tudo muito rápido. Ficamos sem leitos e voltamos com todo o isolamento realizado no 1º período e, ainda, tivemos que avançar com instalação de uma tenda no estacionamento do hospital para atendimento e usamos parte do Centro Cirúrgico.

Mesmo vivendo o pior dos momentos, em função da pandemia e na busca por inovação, a partir do mês de maio, estamos implantando o sistema de gerenciamento de manutenção, via mobile. Não teremos mais necessidade de imprimir ordens de serviços. O uso de papel reduzirá em 90% e todo processo será realizado na palma da mão do profissional (via tablet ou celular).

Maior desafio durante a pandemia

Sala de emergência lotadas, 90% dos pacientes intubados. Tristeza e desanimo generalizado. Em março deste ano, a esperança de voltar a vida normal após a vacinação caiu por terra e estávamos diante de um cenário pelo menos 02 vezes pior do que vivido há exatos 12 meses.

Neste período, a incerteza e a insegurança foram muito grandes. Conseguir manter as rotinas de atividades preventivas diante de inúmeras intervenções emergenciais, somado aos afastamentos de colaboradores por contaminação de Covid, sem dúvida, foi o maior desafio.

Mesmo estando vacinados, tivemos alguns afastamentos, mas hoje, nosso principal receio tem sido com os profissionais terceirizados que realizam serviços pontuais. Serviços de marcenaria, serralheria, vidraçaria etc. Frequentar um ambiente hospitalar sem estar vacinado é um risco constante. Não estamos realizando nenhum serviço desse em locais de isolamento, mas de qualquer forma, nos sentimos responsáveis também pela saúde deles. Atualmente esse têm sido o maior desafio. Precisamos continuar os atendimentos, mas sempre com muita cautela, preservando ao máximo a saúde de todos os profissionais.

A importância da equipe

Vale ressaltar o comprometimento de todos os nossos colaboradores. Mesmo diante de todas as adversidades enfrentadas ao longo desse período, dos nossos processos, conseguimos ainda avançar em algumas melhorias e inovação. Vale frisar o total compromisso e foco principal no atendimento ao paciente. O paciente sempre é a nossa prioridade! Nesse momento adverso, a equipe adquiriu ainda mais forças e o sentimento de compaixão falou mais alto. Todos os setores passaram a se apoiar ainda mais, sem medir esforços, o que fez toda a diferença. Hotelaria, Higiene, Segurança, Engenharia Clínica, Enfermagem, toda equipe assistencial em prol de um único objetivo: Salvar o maior número de vidas possível!

Perfil do Gestor 

Albert Fochi Nogueira é Gestor de Manutenção formado em Engenharia Mecânica e Pós-graduado em Engenharia de Manutenção. Atualmente cursando Pós-graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho. Atua na área de Manutenção Predial e Facilities a pouco mais de 17 anos. No Hospital Carlos Chagas está como Engenheiro de Manutenção e Infraestrutura, desde agosto de 2019.

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Fachada do hospital Carlos Chagas em Guarulhos/SP

Albert Fochi Nogueira, Engenheiro de Manutenção e Infraestrutura do  Hospital Carlos Chagas

Atrás da esquerda para a direita: Filipe (Eletricista), Jessica (Assistente Administrativo), Davi (Pedreiro), Cícero (Oficial de Manutenção), Albert Fochi Nogueira, Cristiano (Eletricista Líder)

Na frente da esquerda para a direita: Kléber (Oficial de Manutenção), Edilson (Oficial de Manutenção), Rodrigo (Eletricista)

Atrás da esquerda para  a direita: Orlando (Oficial de Manutenção), Rogério (Oficial de Manutenção), Rodrigo (Oficial de Manutenção), Daniel (Encarregado), Wagner (Eletricista), Rômulo (Eletricista), Albert Fochi Nogueira, Cristiano (Eletricista Líder). Na frente da esquerda para a direita: Renato (Pintor), Eduardo(Oficial de Manutenção)

PERFIL

Alberto Costa Sousa Neto e Thiago Queiroz Agostinho

Hospital Moriah

Hospital Moriah surgiu como uma proposta de resgate aos valores de acolhimento e humanização, sedimentados nas boas práticas de hospitalidade e individualização.  Possui área construída de 11.281,29 m² e tem sua área assistencial composta por: Leitos de Internação - 41 (3 isolamentos), 04 Leitos Dayclinic, 13 Leitos Enfermaria, 10 Leitos de UTI, 05 Leitos/Poltronas Oncologia, 09 Leitos/Poltronas Pronto Atendimento, 07 salas de consultórios médicos, 07 salas de Centro Cirúrgico e um Centro de Esterilização de Materiais e um Centro de Diagnóstico por Imagem.

Melhorias implantadas durante a pandemia

Em 48 horas a Engenharia do Hospital Moriah em conjunto com a TDGI foram capazes de criar uma unidade especializada COVID em ambiente aberto e muito ventilado, para pacientes realizarem testes sem passarem pelo espaço fechado do hospital, reservado para atendimentos médicos gerais. Nesta unidade foram criados 4 consultórios com ar condicionado e  pressão negativa, posto de enfermagem, conforto médico, espera e recepção ventiladas e toda infraestrutura para operar os sistemas de softwares do hospital. Posteriormente, em 7 dias, foram criados neste espaço externo 12 novos leitos COVID de campanha, todos com infraestrutura para receber equipamentos médicos, ar condicionado, TV e toda estrutura para mais rápida recuperação dos pacientes.

Por outro lado, o processo de checklist de leitos foi modificado tendo em atenção os novos protocolos COVID. Anteriormente, após cada alta, checávamos toda a infraestrutura predial e de ar condicionado tais como: paredes, pisos, iluminação, ar condicionado, gases, pontos elétricos, chuveiro e aquecedores. Estes procedimentos eram realizados antes da higienização do leito, porém, com a pandemia, mudamos o procedimento e passamos a realizar todo o procedimento após a limpeza. Caso houvesse alguma ação corretiva necessária o leito era higienizado novamente. Assim, garantimos uma maior segurança para as equipes de trabalho.

Com preventivas regulares e monitoradas pela engenharia da TDGI Brasil, usando a ferramenta software GLOSE EAM, que nos auxilia na gestão de ativos, voltada para automatizar e otimizar os processos da manutenção preventivas, corretivas e preditivas, seguindo o fluxo de dados entre as disciplinas de cada área de manutenção, diminuímos a periodicidade de trocas dos filtros garantindo maior segurança nos aparelhos de circulação e renovação de ar dentro dos ambientes do hospital.

Maior desafio durante a pandemia

Gerir o dia a dia procurando aumentar a segurança dos nossos colaboradores, se adaptar à realidade de higienização constante das mãos, ferramentas, uso de máscara N95 e EPI’s. Neste aspecto a TDGI investiu em ferramentas de uso coletivo, visto que o compartilhamento destas ferramentas aumenta a chance de contaminação. Assim, cada funcionário passou a ter seu próprio ferramental de uso coletivo, como furadeira, martelete e etc. Modificamos também o layout de nosso administrativo com maior espaçamento entre as mesas, aumentamos a quantidade de treinamento de higiene das mãos e ferramental, trabalhamos dessa forma para garantir a segurança de nossos colaboradores. Estamos em uma pandemia e todos os colaboradores cooperam para vencermos este desafio e  garantirmos a segurança de não contaminação de todos.

A importância da Equipe

Certamente o empenho e trabalho realizado sob condições difíceis impostas por uma nova realidade que é esta pandemia, que demandou um esforço maior de todos os hospitais sem exceção. Mesmo correndo maiores riscos, nenhum dos membros da equipa deixou de se empenhar ainda mais ou deixaram de atender chamados em setores considerado críticos como UTI e internação COVID, sempre com muito profissionalismo.

Todos eles se empenharam para manter a confiabilidade dos equipamentos e estrutura predial em seu melhor desempenho, equipe aguerrida com autoresponsabilidade, garantindo estrutura eficiente para os colegas da assistencial e médica terem total confiabilidade em sua estrutura, facilitando assim o atendimento ao paciente.

Perfil dos Gestores 

Alberto Costa Sousa Neto é Engenheiro Civil e Pós Graduado em Administração e em  Gerenciamento de Projetos. É Diretor de Engenharia na Grupo Life Saúde desde 2014.

Thiago Queiroz Agostinho é Engenheiro Eletricista e Pós Graduado em gestão de Manutenção Hospitalar e Gestão de Projetos. É Gerente de engenharia de manutenção e obras hospitalares - TDGI Grupo Teixeira Duarte.

Hospital Moriah – São Paulo/SP

Alberto Costa Sousa Neto é Diretor de Engenharia na Grupo Life Saúde

Thiago Queiroz Agostinho é Gerente de Engenharia de Obras e Manutenção Hospitalar - TDGI Grupo Teixeira Duarte

Da esquerda para a direita: Ricardo Mendes (Engenheiro Clínico), David Souza (Engenheiro), Wagner Vieira (Engenheiro) e Paulo Gonçalves (Supervisor)

PERFIL

Ana Carina Bacha Fernandes

Vera Cruz Hospital

Melhorias implantadas durante a pandemia

Foi necessária a contratação de um número maior de funcionários para as “áreas Covid”. Optamos por terceirizar os serviços, tanto no setor de segurança patrimonial, como no setor de higiene, pois sabíamos que outros segmentos não estavam em pleno funcionamento, o que permitiria uma contratação mais rápida e uma implantação mais eficiente.

Na higiene, realizamos a revisão dos processos por meio da análise de eficácia dos produtos utilizados, do aumento na frequência da limpeza, na revisão/criação de novos procedimentos e no uso de EPIs, além do treinamento de toda a equipe para os novos protocolos.

Na área assistencial, a Hotelaria contribuiu criando um painel de risco, localizado à frente da cama do paciente e é integrado ao sistema do hospital (Tasy), pelo qual é possível que o próprio paciente acesse, on-line, todas as informações sobre seu tratamento, como dieta prescrita, previsibilidade de alta, riscos ao qual está exposto, bem como o nome dos profissionais que estão realizando o atendimento.

Na área de Hospitalidade, realizamos um grande retrofit na recepção da internação, trazendo um ambiente mais moderno e com características de hotel. Ao chegar, o paciente eletivo é acolhido em um desses nossos lounges individuais. O objetivo é fazer com que se sinta em casa, permitindo ser tratado de forma mais acolhedora e exclusiva. Implantamos, também, uma plataforma da 3Wings, na qual é possível monitorar, por meio de um “Command center”, os atendimentos realizados em relação à higiene, rouparia e mensageria, melhorando a produtividade e eficiência destes setores.

Na área de suprimentos, implantamos uma rotina de acompanhamento diário dos principais itens de estoque Covid, além de parcerias realizadas pelo setor de compras corporativo com empresas têxteis, o que permitiu que nosso estoque estivesse sempre abastecido em relação a máscaras cirúrgicas e aventais descartáveis.

Na área de Segurança Patrimonial, agilizamos o processo de ronda, adotando o sistema Proxiguard. As ocorrências são registradas com a utilização de um celular que identifica o local, por meio de um QR Code, e o rondante pode encaminhar foto ou vídeo do fato.

Maior desafio durante a pandemia

O maior desafio foi a gestão de pessoas: a necessidade de contratação em um curto espaço de tempo, além de manter as equipes seguras e unidas. Lidar com os afastamentos dos funcionários que se contaminaram também foi um desafio, mas contornado com sensibilidade e humanização dos gestores. Foi muito importante a implantação de treinamentos e palestras explicativas sobre a pandemia e as medidas para se evitar o contágio. Não podíamos deixar a operação parar e, ao mesmo tempo, precisamos ter empatia por esses colaboradores e por seus familiares, e pelas perdas que também tiveram. Obedecer aos critérios de segurança e estabelecer uma comunicação transparente e de mão dupla também foi fundamental.

A importância da equipe

Toda a nossa equipe (incluindo funcionários terceirizados) teve um comprometimento fora de série. Todos abraçaram a causa, e percebi que ficamos mais unidos, por uma causa maior. Profissionais de saúde, principalmente enfermeiros e médicos, receberam muitas homenagens, mas não podemos deixar de lembrar da equipe de operações e facilities, responsável por fornecer todos os serviços e insumos necessários para que o hospital permanecesse em pleno funcionamento. A equipe não esmoreceu, em nenhum momento. Pelo contrário, se tornou mais forte e mais preparada para um dos maiores desafios enfrentados até hoje pelos profissionais de saúde. Ainda estamos em combate, mas tenho, ao meu lado, guerreiros com sangue nos olhos, dispostos a enfrentar um inimigo invisível e ainda desconhecido.

Perfil do Gestor

Ana Carina Bacha Fernandes, profissional com mais de 20 anos de carreira nas áreas de Hotelaria e Operações em empresas nacionais de médio e grande porte, dos segmentos hoteleiro e de atendimento médico e hospitalar, com foco em eficiência operacional, redução de custos e atendimento de excelência. Graduada em Ciências Econômicas – Pontifícia Universidade Católica de Campinas – PUCC. Pós-Graduação em Naturopatia – Instituto Imparare. MBA Executivo em Gestão de Pessoas e Estratégia – Fundação Getúlio Vargas. Está como Gerente de Hotelaria e Operações Hospitalar do Vera Cruz Hospital, onde é gestora de 250 colaboradores diretos e 200 indiretos.

Vera Cruz Hospital – Campinas/SP

Ana Carina Bacha Fernandes – Gerente de Operações e Hotelaria Hospitalar do Vera Cruz Hospital

Primeira fileira da esquerda para a direita: Marcus Vinícius Aguiar Silva (Encarregado Hotelaria), Eduardo de Andrade (Coordenador de Operações), Vagner Witerkosk (Coordenador de Suprimentos), Elenildo do Nascimento Lobo (Coordenador de Farmácia), Ana Carina Bacha Fernandes (Gerente de Hotelaria e Operações), Victório Felippe Pedrassolli (Analista de Engenharia Clínica), Januário de Souza (Engenheiro de Obras e Manutenção), Maik Rogério de Santana Souza (Analista Administrativo), Yuri Marcelo Vieira Meira (Técnico em Equipamento Médicos  da For Medical) .

Segunda fileira da esquerda para a direita: Adriana Aparecida Rogerio de Souza (Auxiliar de Cozinha pela Mássima); Katia Regina Marques pontes (Auxiliar de limpeza pela Resolv), Daniele Cambuí Costa (Coordenadora Departamento de Nutrição), Gislaine Lima Gregório Oliveira (Analista Administrativo), Fabiana Giacomete (Coordenadora de Hospitalidade) e Thaís Rodrigues Gamaroni ( Farmacêutica Pleno).

PERFIL

Ana Paula Melo

BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo

Reconhecida pela revista Newsweek como uma das melhores instituições de saúde do mundo, a BP é um hub de saúde privado que compõe o grupo de 6 instituições de excelência brasileiras reconhecidas pelo Ministério da Saúde e integra o Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (Proadi-SUS), realizando projetos de educação, pesquisa, avaliação de tecnologias, gestão e de assistência especializada voltados ao fortalecimento e à qualificação do SUS em todo o País. Os serviços da BP são oferecidos por meio de 4 marcas de serviços hospitalares com foco em alta complexidade e que atendem diferentes segmentos de clientes, e 3 marcas que contemplam serviços de medicina diagnóstica, consultas médicas e atendimentos ambulatoriais e educação e pesquisa. São mais de 7.000 colaboradores e 4.000 médicos atuando em 3 unidades na cidade de São Paulo.

Melhorias implantadas durante a pandemia

A pandemia do novo coronavírus foi, sem dúvida, o catalisador de intensas mudanças. Foi necessário entender como a cadeia de abastecimento seria afetada em todos os segmentos e tipos de recursos. Constituímos uma política de estoque de segurança, na qual o maior desafio era projetar níveis saudáveis de cobertura para itens sem histórico de consumo e até mesmo propor alternativas técnicas para substituição de itens em falta no mercado, mas considerados essenciais para o cumprimento dos protocolos de Covid, sejam clínicos ou de prevenção do ambiente/colaboradores.

Por meio de ferramentas de analytics, criamos um painel de monitoramento de insumos críticos, baseado na previsibilidade de consumo diário e em projeções de cobertura de estoque, de acordo com o perfil de pacientes e dos protocolos institucionais. O comitê técnico de Covid, composto por gestores multiprofissionais, atuou no monitoramento de atualizações sobre a pandemia no Brasil e no mundo e o suporte da tecnologia de ponta permitiu avaliar, estatisticamente e de forma preditiva, possíveis demandas para nos prepararmos para o enfrentamento de diversos cenários.

Reunindo diferentes expertises das áreas assistenciais e de supply, desenvolvemos novos fornecedores para suprir a escassez de insumos, incluindo desde EPI básicos, sedativos e medicamentos até equipamentos e tecnologias médicas adotadas no manejo da Covid. Com isso, nenhum recurso teve estoque inferior a 10 dias de autonomia na BP. Hoje, todos esses dados estão disponíveis para os gestores da BP de forma integrada e automatizada, sendo atualizados em tempo real. São informações cada vez mais precisas e essenciais para tomadas de decisões rápidas e efetivas.

A colaboração entre as áreas e a cuidadosa avaliação dos gestores também foram fundamentais para o deslocamento de cerca de 700 colaboradores para o sistema home office com agilidade. Destaco também a adaptação dos manuais de rotinas e procedimentos da cadeia de logística e assistência farmacêutica, que nos ajudou no dimensionamento das equipes, priorizando as atividades voltadas à segurança e cuidado centrado no paciente.

Maior desafio durante a pandemia

Lidar com o medo e a insegurança e manter as equipes unidas (mesmo que a distância), confiantes e seguras foi essencial. Muitos colaboradores são da linha de frente, ainda que em posições menos evidentes que as assistenciais. Com o apoio da área de Recursos Humanos, promovemos rodas de conversa reafirmando nosso propósito e engajamento e os resultados foram além de qualquer expectativa.

Em gestão estratégica o maior desafio foi garantir o abastecimento de um hub de saúde das dimensões da BP. Conseguimos superar os desafios porque já tínhamos modelos de fornecimento maduros e otimizados mesmo antes de se falar em pandemia no Brasil.

A importância da equipe

O mais notável, sem dúvida, é o espírito proativo, o protagonismo que se revela em todos os colaboradores, inspirados nos valores da BP. Todos são essenciais para que nosso propósito de valorizar a vida se confirme a cada dia. A cooperação, a responsabilidade e a resiliência deles me orgulham, como líder e como parte da equipe. Mais do que nunca é evidente o quão importante é a área de Logística e Farmácia em todo esse cenário confuso e tão desafiador para todos nós, especialmente na área da Saúde. Saber que eles estão ali, com todo o comprometimento e engajamento, reforça a importância de fazer o que se ama e acredita. Isso, com certeza, fez toda a diferença.

Perfil do Gestor

Ana Paula Melo, gerente-executiva de Farmácia e Logística Corporativa da BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo

Ana está na BP desde 2015, atuando na gestão da cadeia de logística e assistência farmacêutica (cerca de 400 colaboradores), incluindo planejamento de demanda, gestão de órteses, próteses e materiais especiais (OPME) e na operação de farmácias dedicadas das unidades. É responsável pela definição de políticas de gestão de estoque (mais de 300 pontos) e pela padronização de fluxos e processos operacionais seguindo as melhores práticas de serviço de logística hospitalar e farmácia clínica, incluindo a manipulação de medicamentos oncológicos e atuação em pesquisa clínica. É graduada em Farmácia e Bioquímica pela Universidade Sagrado Coração, especialista
em Compras Estratégicas e também possui MBA em
Logística e Supply Chain pelo Inbrasc/Live Univesity.

BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo – São Paulo/SP

Ana Paula Melo - Gerente-executiva de Farmácia e Logística Corporativa da BP – A Beneficência Portuguesa de São Paulo

Da esquerda para a direita: Daniani Wilson (Gerente de Assistência Farmacêutica), Douglas Daniel (Gerente de Logística), Cleia Campassi (Coordenadora de Farmácia – Unidade BP Penha), Ana Paula Melo (Gerente-executiva de Farmácia e Logística Corporativa), Erika Tsujiguchi (Coordenadora de Farmácia – Unidade BP Mirante), Fabiana Fragoso (Coordenadora de Farmácia – Unidade BP Paulista) e Mirian Martinez (Gerente de Farmácia).

PERFIL

Anderson Cremasco da Silva

Hospital Sírio-Libanês

Melhorias implantadas durante a pandemia

A pandemia trouxe uma série de dificuldades e o hospital passou por transformações em todas as áreas. Muitas delas, acreditamos que serão permanentes. Mas listamos aqui algumas delas:

- Separação dos fluxos de pacientes com e sem sintomas gripais (separação física, incluindo uso dos elevadores de forma dedicado para cada fluxo);

- Instalação de barreiras físicas nos postos de atendimento;

- Ampliação de leitos críticos, semicríticos e internação para atendimento de pacientes;

- Disponibilidade, segurança e qualidade dos equipamentos para abertura de novos leitos e manutenção dos que estão em operação;

- Assertividade e planejamento de demanda de produtos para uso no tratamento dos pacientes Covid e desenvolvimento de estratégias de aquisição e de negociação de compras, pois, a escassez desses produtos era um dos maiores riscos para o atendimento aos pacientes;

- Utilização de dispositivos tecnológicos para automatização de alguns processos, como exemplo a chegada da Assistente Virtual que tem o objetivo de antecipar o check-in dos pacientes no Centro de Diagnósticos;

- Implementação de um supermercado express com o objetivo de proporcionar qualidade de vida aos colaboradores e adequações dos protocolos de entrega e retirada de veículos visando a segurança dos pacientes e dos manobristas;

- Tecnologia de pulverização eletrostática que reduz em até 17% o tempo de higienização dos leitos;

- Alocação de pessoas das equipes de call center em áreas assistenciais para a realização de atividades administrativas e agendamento de exames;

- Manutenção de pontos de reciclagem e aprimoramento de outros processos, como a reciclagem de resíduos da construção civil, resultando em aumento de quase 8% no total de resíduo reciclável gerado pela instituição em relação ao ano anterior, ou seja, um aumento do material que deixou de ser encaminhado para aterro sanitário, minimizando os impactos ambientais.

Maior desafio durante a pandemia

A pandemia nos tomou muita energia e esforços, sendo que o maior desafio, sem dúvida, foi o de realizar a gestão e liderança de uma equipe de mais de 1.500 colaboradores, em uma área de suporte a assistência, com 4 pilares: Supply, Infraestrutra, Facilities Services e Sustentabilidade ambiental, para manter o nível de serviço elevado e sem rupturas. Tivemos grandes desafios na área de Supply, com abastecimento de EPI’s, medicamentos e materiais. Na área de infraestrutura, tivemos que abrir leitos de forma ágil, com grande problema em relação a equipamentos médicos e garantia de abastecimento de oxigênio. A área de Facilities foi muito demandada, desde o Atendimento, Call center, Hotelaria e Segurança e Serviços e tudo isso tentando manter os nossos padrões de sustentabilidade da operação.

A importância da equipe

A equipe da DLIF é fantástica, temos gestores com até 30 anos de casa e com engajamento e entrega incríveis. Muitos são verdadeiras “pratas da casa”. Temos casos de profissionais que iniciaram como concierges, há 15 anos e hoje são gerentes de áreas com mais de 500 colaboradores. O Hospital Sírio-Libanês é reconhecido por sua alta qualidade de prestação de serviços médicos e pelo acolhimento, mas só tive essa real visão quando comecei a viver e compartilhar com esse time, só podemos proporcionar uma ótima experiência e jornada aos nossos clientes quando fazemos o mesmo com os nossos colaboradores e esse é o nosso desafio diário que tenho o privilégio de fazer parte.

Perfil do Gestor

Anderson Cremasco da Silva é Administrador Hospitalar (São Camilo), pós-graduado em Finanças de Empresas (Mackenzie), MBA em Logística Empresarial (FGV), MBA em Gestão em Saúde (FGV) e atualmente cursando Mestrado Profissional em Gestão da Competitividade – Saúde (FGV- EAESP). Possui 20 anos de experiência na área de gestão hospitalar: finanças, logística, infraestrutura, operações e facilities, em hospitais privados e públicos e atualmente atua como Diretor de Logística, Infraestrutura e Facilities no Hospital Sírio-Libanês/SP.  www.linkedin.com/in/andersoncremasco

Sociedade Beneficente de Senhoras Hospital Sírio-Libanês, instituição filantrópica fundada em 1921 – São Paulo/SP

Anderson Cremasco da Silva, Diretor de Logística, Infraestrutura e Facilities no Hospital Sírio-Libanês/SP

Mila Maresca (Gerente Call Center),  Tatiana Rocha Santana (Gerente Logística),  Marina Muto (Superintendente de Facilities),  Iramaia Rodrigues Nunes (Gerente Hotelaria), Thais Fernanda Tavares Lira (Consultor Gestão de Pessoas), Gizelma de Azevedo Simões Rodrigues (Gerente Sustentabilidade Ambiental),  Nathalia Lopes da Silva (Gerente Atendimento),  Anderson Cremasco da Silva (Diretor de Logística Infraestrutura e Facilities), Daniela Goulart Teixeira (Gerente Segurança e Serviços), Carolina Aparecida de Sousa (Gerente Engenharia Obras),  Francisco Silvério Pinheiro (Gerente Compras),  Marcello Dias Bonfim (Gerente Engenharia Clínica) e Thiago Otoni Angelim da Silva (Gerente Engenharia de Manutenção).

PERFIL

Daniel Porto Soares

Santa Casa de Misericórdia de Passos

A Santa Casa de Misericórdia de Passos é um hospital com 156 anos de existência, de caráter filantrópico e com abrangência regional, situada no sudoeste de Minas Gerais. Atendendo a uma população de aproximadamente 450 mil habitantes de 27 municípios da macrorregião, a Santa Casa é uma instituição de alta complexidade (com serviços de Oftalmologia, Ortopedia, Medicina Nuclear, Urgência/ Emergência, Oncologia, Transplante de rins, Nefrologia e Medicina Diagnóstica). Sua estrutura possui 350 leitos, dos quais 75 são de UTI, entre adulto e infantil. Destaque para as certificações:

- Título Hospital Acreditado por Excelência, Nível 3, concedido pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), sendo a primeira Santa Casa do Brasil a conquistar esse título

- Título Hospital Amigo da Criança – UNICEF – Ministério da Saúde

- Certificação Internacional Canadense Qmentum Diamond – Confirma o comprometimento constante com uma assistência de excelência, traduzindo na credibilidade recebida de toda a comunidade regional e referência nacional de qualidade à qual a Santa Casa de Misericórdia de Passos se propõe

- Certificação por Distinção em nível Diamante, concedida pela Sociedade Brasileira de Cardiologia ao Serviço de Hemodinâmica e Cardiologia Intervencionista da Santa Casa de Misericórdia de Passos

- 11º melhor hospital do país segundo levantamento realizado pela revista americana Newsweek ano de 2021, em parceria com a Statista Inc, empresa global de pesquisa de dados

Melhorias implantadas durante a pandemia

Destacamos a criação de 20 novos leitos de Unidade de Terapia Intensiva (UTI) durante o agravamento da pandemia para atendimento a pacientes suspeitos ou confirmados para a Covid-19, de forma a atingir a capacidade de 50 leitos disponíveis para atendimento.

Além disso ressaltamos o reforço de equipamentos necessários para o atendimento, materiais e medicamentos. Também reforçamos a atenção direcionada aos colaboradores e equipe médica, desenvolvendo ações de humanização para promoção da saúde mental e bem-estar, para que nossa equipe pudesse enfrentar esse momento que envolve tantos desafios.

Maior desafio durante a pandemia

O maior desafio foi fazer com que levássemos a tranquilidade e a informação à toda a nossa comunidade interna e externa.

Levando-se em consideração que nosso hospital ocupa uma posição regional, temos o compromisso também desse papel social de manter a população informada e com as devidas orientações, de modo a conter o desespero, angústia e ansiedade.

A importância da equipe

Entendemos que a resiliência e a calma foram determinantes para enfrentamento da pandemia, pois além da doença inesperada, nossa equipe teve a tranquilidade suficiente para que a melhor assistência fosse dispensada aos nossos pacientes, destacando a prática da humanização, que possui um olhar particular sobre cada atendimento, sendo este o grande diferencial nesse momento de pandemia.

Perfil do Gestor

Daniel Porto Soares é graduado em Psicologia pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais (PUC), especialista em Psicologia Social em Gestão Hospitalar e Plano de Saúde. Superintendente Geral da Santa Casa de Misericórdia de Passos há 29 anos. Vice-presidente da Federação das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos de Minas Gerais (Federassantas) e membro do conselho consultivo da Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (CMB). Um dos destaques da sua trajetória como administrador da Santa Casa, é a sua participação ativa na construção do Hospital Regional do Câncer de Passos (HRC) desde o projeto, da campanha de construção e hoje pela sua manutenção. E, atualmente, lidera o projeto da Cidade da Saúde e do Saber, planejado para ser um complexo de atendimento à saúde e a produção de conhecimento que representa um novo conceito na forma de pensar a atenção à saúde, configurando-se como um distrito de inovação voltado para promover a vida saudável.

Santa Casa de Misericórdia de Passos/MG

Daniel Porto Soares, Superintendente Geral da Santa Casa de Misericórdia de Passos

PERFIL

Evandro Luis Moraes

Hospital Moinhos de Vento

A gestão do Hospital Moinhos de Vento é orientada pelos princípios e práticas da governança corporativa, sempre com o propósito de garantir a transparência e o alinhamento das ações e das estratégias à missão, à visão e aos valores da Instituição. Considerado como um dos cinco hospitais de excelência do Brasil, tem o cuidado centrado no paciente e valor baseado em desfechos clínicos são algumas das premissas que norteiam o trabalho da instituição, desde a sua inauguração em 2 de outubro de 1927. Hoje, os valores, práticas médicas, assistenciais e de gestão ultrapassam fronteiras, são referência nacional e internacional, sendo inclusive pioneiros no acordo histórico de afiliação com a Johns Hopkins Medicine International (JHI).

Maior desafio durante a pandemia

A rotina de gestão deste “novo normal” das áreas de backoffice no meio da crise, tem sido desafiadora para as equipes de apoio. Ações coordenadas entre as mais diversas áreas, estabelecimento de comitês de enfrentamento à crise e rotinas diárias de reuniões, similares aos modelos de S & OP da indústria, são o segredo do sucesso desde o início da Covid. A velocidade na tomada de decisões, o tempo de reação acelerado para mudar conceitos de coberturas de estoques, a adoção de novas padronizações, alternância de compras de itens importados para itens nacionais e vice-versa, relacionamentos no conceito win-win com a rede de fornecedores e principalmente o foco com dedicação integral desde a alta direção até a base da operação, são sem dúvida, destaque e motivo de reconhecimento.

Um exemplo de ruptura e que parecia inconcebível para todo o mercado comprador, foi a completa suspensão dos embarques de insumos descartáveis oriundos da China, país foco inicial da pandemia em 2020. De repente o mundo havia mudado bruscamente e todo um mercado dominante e abastecedor estava fechado. O que fazer? Como se posicionar num mercado nacional hiper demandado, inflacionado e nada altruísta? Foram tempos difíceis, de queima dos estoques de segurança, preços exorbitantes praticados que muitas vezes beiravam o crime e principalmente da busca criativa de alternativas com valores justos no mercado interno.

Hoje vivemos em nosso estado uma segunda e ainda mais feroz onda da pandemia. A atenção às recomendações das organizações de saúde quanto ao isolamento, distanciamento social e higiene são mandatórias, necessárias e vitais para a contenção da doença. As novas variantes são uma difícil realidade a ser combatida, levando as estruturas hospitalares ao seu limite extremo de execução e porque não dizer, de exaustão. Essa superlotação remete ao um consumo absurdo de insumos e serviços sem precedentes, criando bolhas de necessidade quase que insustentáveis: consumos de equipamentos de proteção individual 4 vezes maiores que a média histórica, oxigênio líquido sendo consumido 500 % acima de uma condição normal e a escassez nacional de medicamentos anestésicos necessários para intubação de pacientes em ventilação mecânica são somente alguns itens presentes na pauta diária de gestores da área e de complexa solução.

Ainda temos um difícil caminho de erradicação da doença, que somente será completamente concluído com a chegada das vacinas em grande escala e uma imunização em massa da população. Porém, nosso país carece de uma estrutura logística adequada para colocar em prática e com velocidade o plano nacional de imunização. E isso, associado à falta das vacinas em grande volume, esses são os nossos principais problemas no momento. Mas a agenda tem de ser positiva na busca organizada e estruturada pela retomada. O legado de aprendizado e sofrimento com essa pandemia precisa ser assimilado e absorvido por todos. No que tange ao segmento de suprimentos, facilities e serviços,  estratégias colaborativas de compras, reforço das redes de fornecimento, aplicação de tecnologias e inovações, desenvolvimento de novos mercados fornecedores e fortalecimento da indústria nacional, são vetores fundamentais de transição para este “novo normal” que tanto precisamos. Aqui também, um caminho imprescindível e sem volta.

A importância da equipe

A esperada retomada na normalidade do abastecimento desde a China foi demorada e angustiante, mantendo um olho na necessidade e outro nos estoques, que reduziam dia a dia. Mesmo depois de pactuados os volumes e valores, um novo fantasma foi a confirmação de embarques e a certeza dos recebimentos. As equipes de importação e logística foram fundamentais montando verdadeiras operações de guerra, com fracionamento de pedidos, mudança de escalas em aeroportos europeus que ofereciam risco no confisco de cargas e agilidade extrema na nacionalização e desembaraço dos produtos. A necessidade de baixa burocracia, o senso de urgência e criatividade na execução foram essenciais.

Perfil do Gestor

Evandro Luis Moraes é Administrador de formação, possui MBA em Supply Chain pela Fundação Getúlio Vargas, MBA Executivo Internacional em Gerenciamento de Negócios pela University of California, Pós MBA em Inteligência Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e Educação Executiva em Medição de Valor no Cuidado à Saúde pela Harvard Business School. Profissional com mais de 30 anos de experiência nas áreas de supply chain e alta gestão estratégica de grandes organizações, com expertise em General Management, Negociação, Suprimentos, Logística, Transportes & Multimodalidade, Engenharias e Infraestrutura, Tecnologia da Informação, Segurança Patrimonial e Gestão Ambiental. Atualmente atua na Superintendência Administrativa do Hospital Moinhos de Vento, área que integra Suprimentos, Infraestrutura, TI, Gestão Ambiental e Segurança Patrimonial.

Fachada do hospital Moinhos de Vento em Porto Alegre/RS

Evandro Luis Moraes, Superintendência Administrativa do Hospital Moinhos de Vento

Começando embaixo, da esquerda para a direita:

Adriano Kist, Bárbara Wetzel, Evandro Moraes, Rosangela Barreto, Daiane Sperb, Thais Silva e Joana Heydrich. William Knob, Aramis Mundel, Fábio Zanoni, Rogério Almeida, Sandro Carmo, Leonardo Lana e Deoclécio Martini. Tiago Abreu, André Engelmann e Rafael Lopes. Luis Schneider, João Fogazzi, Marcelo Marciano e Vitor Ferreira.

PERFIL

Gustavo de Matos Paiva

Rede Mater Dei de Saúde

Melhorias implantadas durante a pandemia

A pandemia trouxe inúmeros desafios, especialmente para os hospitais. Neste contexto, a gestão de facilities foi fundamental para a garantia de estrutura, recursos, insumos e equipamentos visando a qualidade, a segurança assistencial e o desfecho positivo dos casos.

A Engenharia de Manutenção da Rede Mater Dei de Saúde trabalhou, em conjunto com o Comitê de Crise, em 4 frentes prioritárias: Demanda de leitos e equipamentos, criação de áreas coorte, gestão de equipamentos médicos e sistemas críticos.

Na frente de demanda de leitos e equipamentos, a Engenharia de Manutenção, em parceria com a empresa 3778, desenvolveu uma ferramenta para predição de cenários que nortearam a abertura de novos leitos, a otimização e a aquisição de equipamentos médicos.

Buscando ambientes seguros, atuamos na criação de fluxos e áreas com velocidade necessária ao momento da pandemia. Outro ponto de destaque foi a instalação de exaustores de pressão negativa nas áreas Covid.

Os equipamentos médicos e seus acessórios foram gerenciados de forma centralizada na instituição, permitindo o seu compartilhamento entre unidades. Além disso, trabalhamos em conjunto com a empresa TACOM no projeto INSPIRAR para desenvolvimento de respiradores.

Na frente de sistemas críticos, fizemos uma gestão focada nos ativos críticos, avaliamos nossa capacidade de consumo e aumentamos nosso estoque de oxigênio.

Por fim, a Rede Mater disponibilizou a estrutura da Unidade Betim-Contagem para implantação de até 180 leitos de CTI para Hospital de Campanha do Estado para  atender as demandas de pacientes graves ou que necessitarem de cuidados especiais.

Maior desafio durante a pandemia

Neste período de gestão a maior dificuldade foi o desenvolvimento da estrutura necessária em um contexto ainda desconhecido. A ferramenta de predição de cenários foi fundamental para este ponto. Além disso, a escassez de equipamentos, insumos, acessórios e a velocidade de atuação foram primordiais e fontes de atenção constante.

Outro desafio foi garantir o cuidado com a equipe devido à incerteza do momento. Trabalhamos duro para manter as pessoas focadas, engajadas e felizes nas frentes de trabalho, apesar do momento complicado. Temos uma equipe diferenciada que trabalhou com maestria nessa situação!

A importância da equipe

A equipe de Engenharia de Manutenção conta com profissionais focados em segurança do ambiente, atendimento diferenciado e humanizado para clientes internos e externos.       Somos 80 profissionais distribuídos em 3 unidades que acreditam no propósito de “Compromisso com a Qualidade pela Vida” e que podemos fazer a diferença na vida das pessoas.

Trabalhamos diariamente com engajamento, autonomia e responsabilidade, para gerar valor para a empresa e para os nossos pacientes, acompanhantes, visitantes, médicos, comunidades e clientes em geral. Entendemos que o momento da pandemia fortaleceu o nosso propósito e a nossa importância no cuidado com as pessoas.

Perfil do Gestor

Gustavo de Matos Paiva é formado em Engenharia Industrial Elétrica pelo Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais, CEFET-MG, possui especialização em Engenharia de Manutenção pela PUC-MG e MBA em Finanças com ênfase em Controladoria pelo IBMEC. Trabalhou na empresa ATAN Sistemas de Informação como Analista de projetos e, na Gerdau, como gestor de equipes de operação e manutenção. Em 2015 iniciou sua carreira na Rede Mater Dei Saúde na gerência dos times de Manutenção, Engenharia Clínica, Automação e Reformas Prediais. Com o crescimento da Rede, assumiu a Superintendência de Engenharia de Manutenção e, recentemente, a Superintendência do Centro de Serviços Compartilhados. Possui 13 anos de experiência nas áreas de projeto, engenharia de manutenção e inovação.

Mater Dei Santo Agostinho

Mater Dei Contorno

Mater Dei Salvador - Projeto da Futura Unidade

Gustavo de Matos Paiva - Superintendente do Centro de Serviços Compartilhados da Rede Mater Dei de Saúde

Da esquerda para a direita: Anísio Filho (Coord. de Reformas Prediais), Everton Martins (Sup. de Manutenção), Natália Costa (Coord. de Engenharia Clínica), Gustavo Paiva (Superintendente de CSC), Ely Neto (Gerente de Engenharia de Manutenção), Weverton Batista (Coord. de Manutenção). Ainda fazem parte da liderança das equipes de Engenharia de Manutenção: Glauco Peixoto (Coord. de Automação) e Igor Penna (Sup. de Manutenção).

PERFIL

Lincoln Aragoni Gomes

Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (SBIBAE)

Com mais de 60 anos de existência, a SBIBAE ainda mantém uma premissa: inovar e crescer, sempre com excelência. E olha que tudo começou pequeno, numa reunião de amigos, em 1955, em que o dr. Manoel Tabacow Hidal apresentou sua ideia de fazer um hospital. O sonho virou compromisso da comunidade judaica: oferecer à população do Brasil uma referência em qualidade da prática médica.

Melhorias implantadas durante a pandemia

O Hospital passou por um processo de transformação de suas estruturas originais. A demanda por leitos e estruturas de áreas críticas exigiu da equipe de infraestrutura uma reorganização geral do hospital priorizando áreas que possibilitavam a reversão de áreas ora não críticas em locais apropriados para atender as necessidades da pandemia.

Muitas áreas provisórias como os hospitais de campanha foram adaptadas em um curto espaço de tempo, o que trouxe um desafio ainda maior para as equipes de engenharia, manutenção, segurança, higiene, enfim, todos que suportam as instalações prediais.

Foi necessário rever todos os processos e procedimentos de protocolos de trabalho das equipes para garantir que os ambientes estariam seguros aos usuários. Novos protocolos de limpeza e inspeções foram adotados e 100% dos processos foram revisitados.

As incertezas do cenário adicionaram um desafio ainda maior às lideranças, que precisavam manter as equipes motivadas, e em sua maioria uma equipe que não tinha a opção do home office, ou seja, infraestrutura predial exige a presença física para garantir a manutenção dos ambientes. Esse talvez tenha sido o maior dos desafios, as lideranças se reinventarem em um curto espaço de tempo. Foi possível com direcionamentos institucionais e trabalhos de capacitação das equipes. A sobrecarga foi nítida, mas a resiliência e comprometimento ajudou a superar os afastamentos, a distância, a preocupação com profissionais infectados e até mesmo os casos de burnout, que foram incomum.

A área de higiene nunca foi tão solicitada como neste momento, o que apesar de ter trazido uma carga maior de trabalho, proporcionou evidenciar a importância dessa atividade e principalmente dos profissionais que a executam. Para estes profissionais também houve um olhar cuidadoso, pelas vulnerabilidades sociais e exposições de contaminação, inclusive de seus familiares. Nesse período buscamos sempre apoiar e suportar todos com ações institucionais e individuais, nos ajudando como uma grande família, a fim de minimizar impactos sociais para todo grupo.

A busca por tecnologias e até o desenvolvimento de novas tecnologias para garantir ambientes seguros e livres de contaminações no ambiente hospitalar, foi um grande desafio, mas ao mesmo tempo estar em um hospital de excelência trouxe uma tranquilidade pelos direcionamentos do corpo clínico assistencial que sempre contribuiu com as validações de novas práticas ou de práticas de mercado.

Maior desafio durante a pandemia

Um dos maiores desafios na visão do FM foi o fato de termos dentro da sociedade características diferentes de atuação na infraestrutura. Além do hospital que é o mais conhecido, a instituição também tem outras frentes de atuação como área de ensino, inovação, pesquisas, sites administrativos, parcerias públicas com UPA´s, AMA´s, etc., além de sites com característica de processo fabril, como nosso núcleo técnico operacional, onde são processados os exames laboratoriais, e ainda até lar de idosos. Essa diversidade de cenários, requer conhecimento de diversos segmentos de mercado para tomar as decisões certas de ajustes de infraestrutura levando em conta cada segmento.

A importância da equipe

Nesse momento tão difícil, foi gratificante ver a união das equipes e a preocupação um com o outro. A instituição também criou muitos programas e iniciativas com olhar para os colaboradores. Mas neste momento, o que se destacou foi uma das principais características do FM, estar pronto para resolver qualquer tipo de problema que aparecer. E foi assim que todos encaravam os desafios, com metas e prazos quase impossíveis, ainda assim eram cumpridos com excelência, pois navegar em mares agitados faz parte do dia a dia do FM e nessa pandemia não foi diferente. Mas acredito que nossa rotina usual não é muito diferente disso e, portanto, “estávamos preparados” e apesar do caos, todos, sem exceção trabalhavam com muito entusiasmo, afinal de contas sabíamos do propósito. Cuidar de vidas. E isso é sem dúvida, inspirador!

Perfil do Gestor

Lincoln Aragoni Gomes, Gerente de Facilities e Properties da Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein (SBIBAE). Administrador, graduado em Gestão de Negócios e Bacharel em Marketing pela Universidade Anhembi Morumbi, cursou especialização em Direito Imobiliário pela FGV, MBA Executivo em Gestão de Saúde pelo Insper e se especializou em lideranças na inovação pelo MIT. Carreira consolidada como FM, tendo atuado nos últimos 20 anos em empresas como: Microsoft, Cushman & Wakefield, Etna/Vivara e Grupo Fleury. É docente em cursos de pós-Graduação pelo Centro de Ensino e Pesquisa Albert Einstein. Fundador e presidente do grupo Facilities Hospitalar.

Hospital Albert Einstein – São Paulo/SP

Lincoln Aragoni Gomes, Gerente de Facilities e Properties da Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein (SBIBAE)

Time da Diretoria de Patrimônio Engenharia e Infraestrutura SBIBAE

PERFIL

Marcos Moraes e José Eduardo Lopes da Silva

Instituto do Coração – InCor-HCFMUSP

Melhorias implantadas durante a pandemia

As diretorias de Operações, liderada por Marcos Moraes, e a de Infraestrutura e Logística, comanda por José Eduardo Lopes da Silva, nos contam mais detalhes sobre as melhorias, mudanças de processos, desafios e aprendizados durante a pandemia.

Marcos Moraes (MM) – A primeira coisa que mudou na instituição foi o processo de tomada de decisão, para conseguir lidar com a pandemia. Estabelecemos fóruns colegiados que permitiram criar estratégias e acompanhar o dia a dia da execução. Um comitê de crise foi instituído, com representatividade das principais áreas envolvidas nos processos hospitalares, permitindo decisões rápidas e assertivas sobre qualquer processo durante o período de enfrentamento da crise. A pandemia trouxe a necessidade de mudanças rápidas de planejamento. O dia começava de uma maneira e, conforme as coisas aconteciam, a equipe tinha que priorizar ou deixar de lado o que havia sido decidido dias antes. Essa dinâmica garantiu que as melhores ações fossem implementadas de forma absolutamente rápida e conforme o contexto demandava.

José Eduardo Lopes da Silva (JELS) – O comitê de crise manteve reuniões diárias na fase inicial da pandemia, para fazer frente à evolução e ao desconhecimento inicial do processo pandêmico. Essa condição diariamente gerava informações e demandas novas, impactando diretamente as áreas de infraestrutura e de logística. A volatilidade das mudanças exigiu da equipe uma forma diferente de trabalhar, ainda mais integrada. Uma coisa bacana estimulada pela Diretoria de Operações foi trabalhar com metodologias Agile, a exemplo do Design Thinking. A Infraestrutura de áreas destinadas à covid-19 era planejada por meio  de walking thru para  “prototipar” aquela área. Assim tudo se iniciava com um produto provisório que ia se aperfeiçoando até chegar numa estrutura física mais definitiva.

Essa mesma velocidade foi aplicada à logística e ao planejamento de estoques, para atender itens que tiveram o consumo drasticamente aumentado como foi o caso dos EPI´s e dos materiais de assistência ventilatória.

Lidar com a mudança e engajar fornecedores foi desafiante mas também motivador. Na questão dos insumos, por exemplo, tivemos uma explosão dos valores dos EPI´s  e depois voltamos ao patamar de mercado. Agora, na segunda onda, o aumento dos preços teve um impacto maior, afetando o orçamento de todas as instituição de saúde.

MM  – A incerteza em relação ao comportamento e ao impacto da nova doença determinou o aumento da demanda por EPIs como máscaras cirúrgicas, desinfetantes para as mãos, álcool líquido e óculos de proteção. Além disso, havia falta desses itens em toda a cadeia de abastecimento, levando aos preços abusivos e à escassez nos mercados nacional e internacional. Essa situação impôs a necessidade de implementar rigorosos mecanismos de racionalização do uso desses produtos no InCor, por meio da criação de uma Central de Dispensação de EPI´s que rápida e satisfatoriamente equacionou o risco de escassez e o aumento da demanda. Com uso de uma solução própria de TI, a nossa Central foi capaz de controlar e rastrear o consumo, principalmente como barreira à evasão e ao uso indevido de materiais, ao mesmo tempo em que deu segurança e educou a nossa força de trabalho  sobre o uso correto dos recursos disponíveis.

Desafios pessoais e a importância das equipes

JELS – Ter sensibilidade para liderar a equipe foi essencial. Imagina você chegar para trabalhar com uma demanda altíssima e com a necessidade de motivar os colaboradores a serem os heróis da saúde, mas internamente conviver com a incerteza de saber se um de nossos familiares poderia adoecer. Dosar essa carga de trabalho e ter sensibilidade com cada membro da equipe, saber conversar e ouvir angústias de todos e, ainda, ter que lidar com colegas internados ou  que perderam a vida, foi e é muito impactante emocionalmente.

MM  – Foi um período de muita vulnerabilidade, de não saber direito o que estava acontecendo. E quando você troca “números” por “nomes”, o impacto psicológico é muito maior. Fazer mobilização, seja ela humana ou de materiais, de infraestrutura, nesse ambiente frágil e sem solidez, é um grande desafio.

JELS – Quando a ficha caiu, vimos que a progressão da doença era muito elevada e aí as equipes sentiram mais. Por exemplo, tínhamos na equipe pessoas do grupo de risco, outras com medo de trabalhar e, por outro lado, um decreto estadual que determinava a manutenção da força de trabalho dos hospitais públicos integral e a pleno vapor, sem a possibilidade de home office. As férias também tiveram que ser canceladas. Era uma pressão muito grande em várias frentes, fazendo com que o processo de tranquilizar e conscientizar as pessoas fosse muito mais desafiador. Aproveito para agradecer e parabenizar todos os profissionais da Infraestrutura e Logística do InCor pelo profissionalismo e dedicação  desde o início da pandemia.

MM – A última pandemia que vivemos foi há mais de 100 anos. No início desta, não só não tínhamos essa experiência coletiva como também dispúnhamos de muito poucas informações. Demorou um pouco para criar esse entendimento comum  do problema. Em situações extremas como essas, é comum da natureza humana deixar  aflorar tudo de bom e também de problemático nas pessoas, e esses dois lados têm que ser trabalhados ao mesmo tempo pela gestão. Então, havia pessoas que, numa atitude de autoproteção, se comportavam como se nada tivesse acontecendo e, no outro extremo, estavam os  cavaleiros do apocalipse. Daí a importância das diretorias e da alta liderança para criar essa unidade, reconhecendo que todos tínhamos um desafio e uma missão a cumprir juntos.

JELS – Já nesta segunda onda, mesmo com 100% de ocupação de leitos, por quase três meses seguidos, a nossa resposta foi mais tranquila. Não há dúvida de que isso é resultado do conhecimento acumulado em gestão de crise durante a primeira onda. Posso dizer que, apesar de toda carga emocional que ainda sentimos, os processos assistenciais e administrativos estão funcionando normalmente.  O fato de termos nos preparado muito na primeira onda e em situações tão extremas nos fortaleceu para a segunda onda, o que evitou o colapso na instituição.

Outro ganho importante no enfrentamento da covid-19 foi o aumento da nossa capacidade e da velocidade para elaborar e executar projetos de investimentos de recursos governamentais num curto prazo de tempo. Quem conhece o setor público sabe o desafio que é equacionar a agilidade que o momento pandêmico exige com o cumprimento de regras complexas do setor público que estão consolidadas na lei 8666. Com o know how que adquirimos nesse processo, conseguimos utilizar integralmente esses recursos em investimentos fundamentais como sinalização de espaços, melhorias de fluxo, proteção dos ambientes e dos colaboradores, equipamentos médicos e insumos hospitalares. E isso sem fazer qualquer concessão às regras de transparência e das boas práticas do serviço público.

Perfil dos Gestores

Marcos Moraes é diretor de Operações do InCor-HCFMUSP,  médico pela USP de Ribeirão Preto, residência em clínica médica e em administração hospitalar e de sistemas de saúde (Proahsa), MBA em gestão em saúde pela FGV-Eaesp. Mestrando em soluções de inteligência artificial no auxílio ao processo de tomada de decisão cirúrgica, frente à priorização de pacientes em fila de espera. Entusiasta de mudanças e em busca de um sistema de saúde menos assimétrico e mais preocupado com o paciente e suas experiências. Pai da Maria e da Malu, esposo da Nath, esportista nas horas vagas, amante de um bom vinho e de uma boa comida.

José Eduardo Lopes da Silva é graduado em engenharia elétrica com ênfase em eletrônica pela Universidade São Judas Tadeu. É especialista em gestão de projetos pela Fundação Getúlio Vargas. Atualmente é diretor de Infraestrutura e Logística do InCor-HCFMUSP e professor do Centro Estadual de Educação Tecnológica Paula Souza. Foi diretor de Engenharia Clínica e Infraestrutura do Icesp (Instituto do Câncer do Estado de São Paulo). Tem 25 anos de experiência na área de engenharia clínica, engenharia hospitalar, avaliação de tecnologias em saúde, acreditação hospitalar e gestão de tecnologias em saúde.

Instituto do Coração – São Paulo/SP

Marcos Moraes é diretor de Operações do InCor-HCFMUSP

Da esquerda para a direita: Luiz Jacomino (Engenharia de Manutenção), Vânia Pereira (Administração Predial), José Eduardo Lopes da Silva, Rita Ferreira (Suprimentos), Regia Rueda (Arquitetura)  e Cicero Marcelio (Engenharia Clínica).

PERFIL

Maysa de Paula Pacheco Batista

Hospital Lifecenter

Foi adquirido recentemente pelo Grupo NotreDame Intermédica e destaca-se entre as mais sofisticadas e renomadas instituições de saúde de Minas Gerais. Sua atuação abrange atendimento médico de urgência e emergência, cirurgias, consultas ambulatoriais, internações, terapia intensiva, entre outros serviços. Conta com 214 leitos e atende mais de 40 especialidades. Possui certificação pela Joint Commission International (JCI) e acreditação em nível de excelência pela ONA. Para atingir sua missão, que é melhorar a saúde, segurança e bem-estar dos nossos pacientes, a instituição mantém o foco na excelência dos serviços e no aprimoramento dos processos. Sua moderna infraestrutura contempla heliponto, apart hotel, laboratórios, lojas, lanchonetes e estacionamento para quase mil veículos.

Melhorias implantadas durante a pandemia

Diante do cenário da pandemia causada pelo novo coronavírus, o Hospital Lifecenter definiu medidas de contingência para garantir a segurança dos profissionais e pacientes, além de manter a sustentabilidade financeira do negócio. Para garantir uma rápida adequação aos protocolos foram realizados diversos ajustes nos fluxos de trabalho, visando criar barreiras contra a propagação do vírus. Em relação as medidas para atendimento aos pacientes, isolamos os locais de cuidado de forma a não haver contato de pacientes apresentando sintomas respiratórios com os demais. Barreiras físicas e adequação de infraestrutura foram implantadas. Houve também a separação de um elevador para o trânsito exclusivo de pacientes com suspeita ou confirmação de Covid. As recepções foram redimensionadas para garantir o distanciamento social. Reforçamos a disponibilização de dispensadores de álcool para higienização das mãos em todo o ambiente hospitalar. Houve também reforço nas rotinas de higienização hospitalar, adequação aos protocolos estabelecidos pelo Serviço de Controle de Infecção para as áreas de isolamento e um maior cuidado na gestão dos resíduos gerados nesses locais. A instituição investiu na capacitação e nos cuidados de segurança da equipe, adequando a utilização de EPIs e a normalização para entrada e circulação de pessoas. Colaboradores que realizam funções administrativas foram direcionados para atividades em home office. O refeitório foi adequado com instalação de barreira física nas mesas e redimensionamento de sua capacidade. Para proporcionar maior segurança e comodidade aos clientes, implantamos dois novos serviços: a inteligência artificial na pré-triagem de suspeita de Covid e vídeo consulta para diversas especialidades.

Maior desafio durante a pandemia

O maior desafio nesse cenário de pandemia foi manter e aprimorar as ações de experiência do paciente, que sempre tiveram destaque na instituição. O Hospital Lifecenter conta com um setor denominado Núcleo de Experiência do Paciente, que é responsável por medir e gerenciar os indicadores de satisfação dos usuários. Com a obrigatoriedade de reduzir o fluxo de pessoas dentro da instituição, realizamos ações que tem como objetivo estreitar a distância entre pacientes e familiares, tornando o ambiente hospitalar mais humanizado. Dessa forma, foram implantas vídeo visitas, realizadas através de vídeo chamadas com celular ou tablet, além de momentos especiais como apresentação musical virtual. .Foram realizados também cafés da manhã e almoços especiais, para proporcionar uma experiência diferente em meio a um momento tão delicado.

A importância da equipe

A Gerência de Atendimento e Hotelaria é composta por uma equipe multiprofissional, que atua com o objetivo de proporcionar aos pacientes e familiares um ambiente acolhedor, seguro, confortável e humanizado, visando garantir a melhor experiência durante a permanência hospitalar. A equipe é composta por 275 colaboradores próprios e terceirizados, que são responsáveis pelos serviços de recepção, portaria, gestão de leitos, gestão de contas, higienização, rouparia, nutrição e dietética, arquivo de prontuários médicos e telefonia. A área gerencia também os contratos de call center, locação de equipamentos, controle de pragas, vigilância e lanchonete.

Perfil do Gestor

Maysa de Paula Pacheco Batista. Graduada em Economia Doméstica pela Universidade Federal de Viçosa, possui MBA em Gestão Hospitalar pelo Centro Universitário Internacional UNINTER. Atualmente cursando Mestrado Profissional em Gestão de Serviços de Saúde pela Universidade Federal de Minas Gerais. Possui 13 anos de experiência em gestão hospitalar, com atuação nas áreas de hotelaria, atendimento, operações e facilities em hospitais públicos e privados. Experiência no gerenciamento de serviços de lavanderia/rouparia, higienização, nutrição e dietética, recepções, gestão de leitos, agendamento cirúrgico e de consultas, gestão de contas, autorizações de convênios, arquivo de prontuários médicos, call center e telefonia, SAC e ouvidoria. Atualmente atua como Gerente de Atendimento e Hotelaria no Hospital Lifecenter em Belo Horizonte – MG.

Hospital Lifecenter - Belo Horizonte/MG

Maysa de Paula Pacheco Batista - Gerente de Atendimento e Hotelaria no Hospital no Lifecenter

Maysa Pacheco (Gerente de Atendimento e Hotelaria), Fernanda Martins (Coordenadora Gestão de Contas e Admissão), Andréia Jonas (Coordenadora de Atendimento), Bárbara Livramento (Supervisora de Hotelaria), Edgardo Mendes (Supervisor Administrativo), Marcos Paulo Ferreira (Supervisor Gestão de Leitos), Natália Barbosa (Concierge), Laila Botelho (Nutricionista), Mayra Malaquias (Nutricionista) e Huagda do Carmo (Supervisão do Serviço de Higienização).

PERFIL

Priscila Munaretto

Hospital Samaritano Higienópolis

Possui 60 mil metros quadrados de área construída. Ao longo de sua trajetória, ampliou a capacidade de atendimento ao investir no crescimento de sua estrutura física, tecnológica e profissional. A Unidade de Medicina Diagnóstica e Terapêutica (exames) conta com tecnologia de ponta para diagnósticos rápidos e precisos. E os serviços ambulatoriais foram montados com consultórios para atendimentos particulares e de convênio. Além disso, a instituição possui um auditório com capacidade para 200 lugares para conferências, espaços de Gastronomia e Nutrição, átrio com serviços e conveniência, entre outras comodidades. Possui 40 especialidades atendidas, 319 leitos de internação, 74 leitos de UTI e 14 salas de cirurgias.

Melhorias implantadas durante a pandemia

Durante um cenário de pandemia mundial é esperado um aumento na procura por leitos hospitalares e recursos diagnósticos, recursos esses que são limitados. Tal cenário desafiou os gestores hospitalares na busca por otimização de processos, visando efetividade e maior giro de leitos, de modo que fosse possível atender o maior número de pacientes em um menor período, prezando sempre pela qualidade e segurança dos pacientes. Esse cenário se tornou possível com a aquisição de máquinas de limpeza pulverizadoras, que atuam por eletroestática, na qual foi possível reduzir o tempo de limpeza das áreas em 36 minutos, aumentando inclusive a qualidade da limpeza, bem como a segurança aos pacientes.

Ainda visando a otimização dos processos de atendimento, que precisou ser apartado os fluxos em Covid e Covid free, criamos, em uma área externa do hospital, um espaço para a coleta do exame PCR, onde o paciente pode coletar o exame sem sair do seu carro, proporcionando ao mesmo maior segurança, conforto e privacidade. Dessa forma, trouxemos maior segurança aos pacientes que frequentam a Medicina Diagnóstica do hospital, que se tornou uma área Covid free.

Maior desafio durante a pandemia

O maior desafio foi lidar com o cenário volátil em que vivemos nesse momento de pandemia, no qual fomos desafiados diariamente a criar fluxos de atendimento, prezando sempre pelo bem-estar e segurança dos pacientes e colaboradores. Trabalhar com tantos fluxos novos e que mudavam a todo tempo foi bastante desafiador para a equipe, principalmente para a equipe responsável pelo núcleo de gerenciamento de leitos do hospital, que trabalha diariamente alocando os pacientes em áreas Covid positivo, Covid free e áreas de transição, considerando sempre as particularidades de cada diagnóstico x fluxos existentes. Trabalhar em conjunto com o controle de infecção hospitalar (SCIH) e com a equipe assistencial foi fundamental para o sucesso na implantação dessas melhorias.

A importância da equipe

A equipe que atua na área de apoio e de atendimento ao cliente teve um papel fundamental no trabalho diário dos profissionais de saúde nessa batalha contra o coronavírus. Com o trabalho dessa equipe foi possível manter o atendimento aos pacientes, desde o serviço de manobrista, com protocolos revisados de segurança, à segurança dos ambientes, através da limpeza das áreas, passando pelo serviço de segurança patrimonial, lavanderia, call center, recepções, SAC e hospitalidade, que acolhe, com tanto carinho, os pacientes e familiares nesse momento tão difícil vivenciado por todos nós.

Graças a esse time, que como tantos outros profissionais, precisaram vencer seus medos e anseios pela prestação de serviço ao próximo, foi possível manter o hospital funcionando em meio a esse cenário de medo e incertezas.

Perfil do Gestor

Priscilla Munaretto é Graduada em Hotelaria, com Pós-Graduação em Administração Hospitalar e em Experiência do Paciente. Possui 18 anos de experiência na área de atendimento e facilities service no segmento de saúde, com passagem por grandes hospitais, como Hospital Albert Einstein, Pro Saúde e Hospital Samaritano Higienópolis.

Fachada do hospital Samaritano Higienópolis em São Paulo/SP

Priscila Munaretto – Gerente de Atendimento do Hospital Samaritano Higienópolis

Na frente, da esquerda para a direita:

Clevison Goulart (Supervisor de Segurança), Luciano Tavares (Técnico de Sistemas de Segurança), Lucas Palone (Assistente de Atendimento), Eric Lustosa (Líder de Atendimento), Willian Souza (Recepcionista), Adilson Garcia (Supervisor de Higiene), Robson Castro (Enfermeiro Sênior), Fábio Basílio (Coordenador de Hotelaria), Samuel Leodoro (Auxiliar Administrativo), Silvio José de Melo (Auxiliar de Rouparia). Em pé, da esquerda para a direita: Patrícia Fonseca (Assistente de Atendimento Hospitalidade), Priscila Ribeiro (Líder de Atendimento), Givanilda Dias (Líder de Atendimento), Geovana Barbosa (Operador de CFTV), Kátia Santos (Coordenador de Segurança), Andreia Batista (Coordenador de Atendimento), Priscilla Munaretto (Gerente de Atendimento), Elisiene da Silva (Auxiliar de Limpeza), Andressa Nogueira (Coordenador de Higiene), Camila Silva (Encarregado de Limpeza), Ana Jessica Moura  (Auxiliar Administrativo), Edmundo Ferreira (Supervisor Estacionamento), Sérgio Francisco da Silva (Auxiliar de Rouparia).

PERFIL

Rodrigo Scatulin Gerritsen Plaggert

Hospital Samaritano Higienópolis

Possui 60 mil metros quadrados de área construída. Ao longo de sua trajetória, ampliou a capacidade de atendimento ao investir no crescimento de sua estrutura física, tecnológica e profissional. A Unidade de Medicina Diagnóstica e Terapêutica (exames) conta com tecnologia de ponta para diagnósticos rápidos e precisos. E os serviços ambulatoriais foram montados com consultórios para atendimentos particulares e de convênio. Além disso, a instituição possui um auditório com capacidade para 200 lugares para conferências, espaços de Gastronomia e Nutrição, átrio com serviços e conveniência, entre outras comodidades. Possui 40 especialidades atendidas, 319 leitos de internação, 74 leitos de UTI e 14 salas de cirurgias.

Melhorias implantadas durante a pandemia

A limitação do conhecimento prévio das características e comportamentos da doença, muitas vezes inferidos pelos cenários enfrentados em outros países, geraram muitas incertezas e, portanto, grandes desafios no planejamento de insumos, protocolos, processos, dentre outros. Isso nos fez cada vez mais buscar por soluções que otimizassem as demandas assistenciais.

 O consumo histórico de suprimentos, como balizador, foi inviabilizado pelo perfil alterado por uma doença desconhecida, o que demandou uma maior assertividade do planejamento pela equipe logística, além da rápida adequação de espaços físicos, por parte da equipe de manutenção, para ampliação de estoques com condições adequadas para o armazenamento desses insumos.

A escassez de equipamentos de suporte a vida demandou esforços hercúleos pelas equipes de engenharia (clínica e manutenção) para em conjunto com as equipes assistenciais garantir a implantação e conversão de leitos, conforme ocorrem variações no perfil dos pacientes atendidos, além de garantir o consumo consciente e otimizado de gases medicinais.

A adoção de fluxos apartando pacientes COVID dos demais garantiu a segurança do paciente e a manutenção da qualidade assistencial, garantindo a manutenção de fluxos eletivos no hospital. Exames de PCR para COVID passaram a ser coletados em “drive thru”, utilizando-se de contêineres adaptados, com toda a infraestrutura necessária para as equipes.

Maior desafio durante a pandemia

A busca por equipamentos de suporte à vida e suprimentos críticos, levaram à uma quebra na cadeia produtiva do mercado e a comprovação prática da “lei da oferta e da procura”, onde itens escassos passaram a sofrer aumentos exorbitantes de preço.

O exercício de equilibrar as demandas e disponibilidades de suprimentos, equipamentos, recursos físicos e humanos, todos inseridos em fluxos seguros, segregados e eficientes – mantendo-se a saúde econômico-financeira institucional – continua sendo uma batalha diária.

 Porém, o maior desafio para todos é o das instituições estarem preparadas frente as características imprevisíveis observadas nas diferentes ondas pandêmicas.

A importância da equipe

O cenário totalmente imprevisível que temos vivenciado há pouco mais de um ano foi bastante importante para evidenciar o quão importante são as áreas de apoio para a assistência hospitalar.

 Em situações de calamidade, sempre se fala muito dos “heróis mascarados” que, com seus conhecimentos e técnicas, salvam vidas dos pacientes. Porém, pouco se fala dos “anjos da guarda”, que atuam nos bastidores garantindo que tudo esteja disponível e funcionando para atender à essas necessidades: as áreas de apoio. Sem elas, os profissionais de saúde não conseguiriam cumprir, da mesma forma suas nobres atividades. Essas áreas, também salvam vidas.

Nossas equipes mostraram união, resiliência e compromisso ímpares no enfrentamento desse cenário, como facilitadores, daqueles que estão atendendo diretamente às necessidades dos pacientes.

Perfil do Gestor

Rodrigo Scatulin Gerritsen Plaggert é Cirurgião Dentista, pós-graduado em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pela EAESP/FGV, PROAHSA/ HCFMUSP e IEP/ Hospital Sírio Libanês. Atualmente é Gerente de Operações e Suprimentos do Hospital Samaritano Higienópolis. Profissional com experiência de 21 anos em gestão de saúde, com passagens pelo Hospital Samaritano, Hospital Sírio Libanês, Unimed, Conjunto Hospitalar de Sorocaba, HCFMUSP e Gama Saúde. É também professor nas disciplinas:

- Gestão de Facilities, Hospitalidade e Serviços Hospitalares (FGV) - Gestão de Custos e Precificação (Centro Universitário São Camilo)

Hospital Samaritano Higienópolis em São Paulo/SP

Rodrigo Scatulin Gerritsen Plaggert – Gerente de Operações e Suprimentos do Hospital Samaritano Higienópolis

Da esquerda para a direita: Patricia Gobbo (Engenharia Clínica); Rosimeire Xavier (EHS), Luiz Castro, Eudes Santos, Stelio Silva e Paulo Frade (Engenharia Hospitalar/ Manutenção). Roberto Roversi (Compras); Daniela Siqueira, Amanda Reis e Douglas Costa (Farmácia Central/ Logística); Rodrigo Plaggert (Ger. Operações)

PERFIL

Thiago Santana

A.C.Camargo Cancer Center

Instituição privada sem fins lucrativos, o A.C.Camargo foi fundado em 1953 e, hoje, está entre os principais centros especializados no combate ao câncer do mundo. Suas atividades são voltadas à assistência integrada e de alta complexidade, ao ensino e à pesquisa científica, oferecendo serviços de oncologia para a rede privada de saúde e, também, para o Sistema Único de Saúde. Nos últimos anos, a instituição dedicou-se à implantação do modelo câncer center para aprofundar constantemente o conhecimento sobre a doença e gerar inovação. A equipe assistencial, os docentes e os cientistas atuam em conjunto no cuidado de cada paciente e no desenvolvimento do ensino e da pesquisa, buscando os melhores resultados e novos tratamentos que serão difundidos e aplicados no futuro da oncologia. O A.C.Camargo conta hoje com 561 leitos e realiza mais de 1.000.000 de exames, cirurgias e atendimentos por ano.

Melhorias implantadas durante a pandemia

Desde o final de 2019 o A.C.Camargo vinha monitorando o desenvolvimento da pandemia na Ásia e na Europa, bem como atualizando todo seu corpo de profissionais, em todas as áreas, sobre as características, formatos de contaminação e propagação do vírus entre as pessoas e no ambiente. Assim, do ponto de vista de Facility Management, tivemos a acertada decisão de não reinventar a roda ou tentar criar nenhum novo procedimento, mas sim focar naquilo que já fazíamos bem feito. Por sermos um centro oncológico, onde realizamos diversos procedimentos de alta complexidade, como transplantes de medula óssea por exemplo, já temos protocolos de gestão de ambientes muito rígidos, logo a adaptação para a proteção ao Covid foi bem natural.

Nós seguimos o que todos na área de saúde tiveram que fazer. Reforçamos a utilização de EPIs, segregamos áreas específicas para recebimento de pacientes, armazenamento de materiais e de resíduos, criamos anteparos nos contatos pessoais, isolamos fluxos de elevadores, criamos uma logística apartada de equipamentos clínicos e alteramos acessos do centro cirúrgico. Tudo isto demandou mudanças de layout e infraestrutura significativas nas nossas instalações.

Porém, a maior mudança surgiu com a criação do Atendimento Oncológico Protegido, um conceito de segurança desenvolvido no A.C.Camargo para recebermos nossos pacientes de maneira segura. Simulamos a Jornada do Paciente e Jornada do Colaborador, nas suas diversas dinâmicas dentro da Instituição, refazendo seus passos e mapeando os ambientes e superfícies de interação destas pessoas no interior das unidades – corrimãos, elevadores, poltronas, mesas de atendimento etc. Com este mapeamento em mãos, ajustamos, então, o posicionamento de dispensers de álcool, reforçamos as comunicações de aviso de higienização e precaução contra o Covid e adequação as rotinas e frequência de limpeza.

Maior desafio durante a pandemia

Quem tem Câncer tem Pressa. Logo, interromper qualquer parte da nossa operação nunca foi uma opção, o que demandou que nossas pessoas continuassem nos seus postos de trabalho. Assim, gerenciar os anseios, preocupações e medos de todo o time foi, sem dúvida, o maior desafio neste período. No A.C.Camargo, somos quase 700 pessoas envolvidas na operação de Facility Management e nos serviços correlatos, pessoas que estavam deixando suas famílias em casa para servirem nossos pacientes, e de certa forma, ficaram expostas. Manter o time unido, focado em garantir tranquilidade e segurança ao nosso público, e ainda trabalhar com o aspecto mental de todos não foi fácil.

A importância da equipe

A estrutura de Facility Management do A.C.Camargo engloba as atividades de Manutenção Predial, Engenharia Clinica, Higiene e Conservação, Jardinagem e um pilar de Serviços de Apoio. É uma estrutura incomum em comparação com outras Instituições, dentro ou fora do universo de saúde. Porém, a cada dia temos mais certeza de que unificar estas operações foi uma decisão correta. Os times trabalham em incrível sintonia, e sempre que um deles tem um problema, isto se torna problema de todos. Neste sentido, a equipe de Supervisão tem exercido um papel exemplar na questão de comunicação e apoio mútuo. O bom relacionamento e o espírito de união, quando começa no topo, acaba se expandindo naturalmente entre as equipes do campo. Isto faz a diferença neste time!

Perfil do Gestor

Thiago Santana é Engenheiro de formação e MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios pela FGV. Possui diversos cursos de especialização e certificações internacionais, entre eles Quality Services pela Disney University e Certified Outsourcing Professional pela IAOP. No setor de Facilty Management desde 1999, atuou em empresas nacionais e multinacionais de prestação de serviços, com participação em projetos no Brasil, América Latina, Estados Unidos e Europa. Integra desde 2015 o corpo de Administração da ABRAFAC – Associação Brasileira de Facility Management, Property e Workplace, onde exerceu a Presidência Executiva entre 2019-2020. Desde 2018 atua na Fundação Antonio Prudente – Hospital A.C.Camargo, sendo responsável pelas atividades de Engenharia Hospitalar e Manutenção, Engenharia Clínica, Higiene, Conservação e Jardinagem, e Serviços de Apoio.

A.C.Camargo – São Paulo/SP

Thiago Santana – Gerência de Manutenção e Facilities do A.C.Camargo

Alexsandro Frias (Sistemas e Serviços de Apoio), Rayne Amorin (Administração Financeira), Thiago Santana (Gerente de Manutenção e Facilities), Amanda Imperio (Higiene e Conservação), Marcelo Oliveira (Engenharia Predial) e Paulo Cesar (Engenharia Clínica).

PERFIL

Vitor Silva

Hospital 9 de Julho

Fundado em 1955, em São Paulo, é referência em medicina de alta complexidade, com destaque para as áreas de Neurologia, Oncologia, Onco-hematologia, Gastroenterologia, Urologia, Trauma e Ortopedia.  Com cerca de 2,5 mil colaboradores e 5 mil médicos cadastrados, o hospital possui 470 leitos, sendo 110 nas UTI e centro cirúrgico com capacidade para até 22 cirurgias simultâneas, inclusive com duas salas híbridas (com equipamento de hemodinâmica e ressonância magnética), três para robótica e a Sala Inteligente, que permite a realização de cirurgias em sequência. Além disso, oferece atendimento ambulatorial no Centro de Medicina Especializada com mais de 50 especialidades e 12 centros de referência. A Instituição possui certificação internacional de qualidade pela Joint Commission International (JCI) desde 2012 e atualmente é o único hospital no mundo que possui um Programa de Cuidados Clínicos em Transplante de Medicina Óssea, certificado pela JCI. O Hospital 9 de Julho faz parte do ecossistema Dasa.

Melhorias implantadas durante a pandemia

Já utilizávamos tecnologia de limpeza no touch (indução eletrostática), que se mostrou muito eficiente para a desinfecção. Foram necessários pequenos ajustes de POPs e expansão para áreas de colaboradores, sendo eficiente também para controlar a desinfecção de ambientes de trabalho. Na linha de rouparia, implantamos aventais de tecido hidro-repelentes, que substituíram aventais descartáveis, trazendo mais segurança e contribuindo com a menor geração de resíduos, já que são utilizados em média 70 mil aventais por mês.

Maior desafio durante a pandemia

Foi o gerenciamento de insumos, como álcool em gel, sacaria e descartáveis, além do aumento de 40% no volume de enxoval e uniformes privativos gerenciados pela rouparia. Todo o enxoval possui chip de identificação RFID, o que levou o gerenciamento interno a um alto nível de controle “peça a peça”. Além disso, o atendimento da logística interna de distribuição de insumos e a transformação de ambientes em áreas de atendimento exclusivo de casos de Covid-19 podem ser citados como processos que precisaram de muita agilidade e resiliência.

A importância da equipe

Houve um processo importante de autoconhecimento e de aproximação de toda a equipe, principalmente a operacional, que teve que mudar rotinas importantes muito rapidamente. Com isso, a resiliência que parecia algo abstrato passou a ser matéria palpável na realização dos desafios diários, tudo isso concomitantemente aos medos, receios e dramas familiares. Enfim, o “propósito” do trabalho tornou-se muito mais significativo. Tenho uma gratidão sem tamanho a toda equipe!

Perfil do Gestor

Com experiência de 17 anos na área hospitalar, Vitor Silva é formado em Gestão de Tecnologia Ambiental pela Universidade Bandeirantes de São Paulo e pós-graduado em Gestão de Processos. Palestrante, Innovation Hunter e especialista em resíduos hospitalares, também desenvolve projetos inovadores nessa área. Atualmente é coordenador de Hotelaria e Governança no Hospital 9 de Julho onde tem sob sua gestão os serviços de hospitalidade, central de entrega de resultados, limpeza, controle de pragas, rouparia, gestão de resíduos, estacionamento e jardinagem.

Hospital 9 de Julho – São Paulo/SP

Vitor Silva - Coordenador de Governança do Hospital 9 de Julho

Da esquerda para a direita: Raimundo Nunes de Araújo, Maria Estela A. de Souza,

Vitor Luis da Silva, Neide Santana, Gisele Cristina Ramos, Reginaldo Pereira da Silva Filho, Edmar Francisco Pereira e Laís Santa Maciel

PERFIL

Walmor Brambilla

Hospital Santa Paula

Inaugurado em 1958, em São Paulo, o Hospital Santa Paula tem como foco a medicina de alta complexidade, atuando em mais de 30 especialidades médicas, com destaque para Oncologia, Cardiologia, Neurologia e Ortopedia.  Conta com mais de 1,2 mil colaboradores diretos e indiretos e um corpo clínico de 2,4 mil médicos cadastrados. Com uma área de 18 mil m2, dividida em três edifícios, o hospital possui 200 leitos, sendo 50 deles destinados especificamente à Terapia Intensiva, e um prédio exclusivo para o Instituto de Oncologia. Possui certificações como a Joint Commission International (JCI) e a Certificação Internacional da Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS) estágio 7 (grau máximo) e foi a primeira de São Paulo a conquistar o nível máximo da Electronic Medical Record Adoption Model (EMRAM), se consolidando como hospital totalmente digital (paperless). O Hospital 9 de Julho faz parte do ecossistema Dasa.

Melhorias implantadas durante a pandemia

Eu vejo que teremos um grande legado com tudo o que está acontecendo, tudo que implantamos durante esse processo de adaptação será matéria-prima para mudarmos a maneira como projetamos, construímos e operamos os hospitais. Nada poderá ser engessado, os hospitais precisarão ser mais flexíveis em reação à disponibilidade de mudança da sua estrutura física, bem como a sua adaptabilidade. Claro que com muita segurança. A legislação também vai precisar se adaptar a esse momento, talvez ser mais rigorosa, garantindo assim essa segurança que é tão importante durante esse tipo de processo.

Hoje, o Hospital Santa Paula mudou sua infraestrutura para conseguir monitorar pacientes em todos os apartamentos da instituição. As adaptações chegaram ao ponto de existir a possibilidade de fazermos hemodiálise em qualquer leito do hospital. A integração e a colaboração dos times multidisciplinares foi um dos maiores ganhos, uma vez que envolvemos os gestores e a ponta na mesma linha de tomada de decisão e revisão e necessidades, tornando o processo mais colaborativo e seguro, tanto para o paciente, quanto para o colaborador.

Houve uma grande mudança no fluxo de atendimento dos pacientes de pronto-socorro, com a separação do paciente sintomático respiratório dos demais, bem como um fluxo exclusivo para o paciente oncológico, que continuou seu tratamento sem nenhuma interrupção durante esse período. Para tanto, barreiras físicas foram criadas a fim de compartimentar áreas críticas Covid-19 e não Covid-19. Equipamentos de tratamento de ar foram disponibilizados para as áreas consideras críticas, atendendo assim aos critérios estabelecidos pela legislação vigente. Foram transformados 30 leitos de unidades de internação em UTI para atendimento tanto da primeira onda, quanto segunda de pacientes Covid-19, totalizando mais de 70 leitos disponíveis para essa finalidade.

Maior desafio durante a pandemia

Como o de muitos hospitais no mundo, sem dúvida nenhuma o maior desafio foi o de adaptar as instalações, fluxos e processos existentes para atendimento desta demanda de pacientes de Covid-19 de forma segura e organizada, levando sempre em consideração que o paciente não sintomático não deixaria de ser atendido em momento algum.  No caso do Hospital Santa Paula isso se tornou um tanto mais difícil, uma vez que nosso volume de pacientes Oncológicos é grande, por sermos referência em Oncologia em São Paulo. Para tanto, houve a divisão em três hospitais distintos dentro de um único hospital. Áreas para pacientes sem sintomas e de cirurgias eletivas, áreas para pacientes sintomáticos em transição aguardando confirmação de teste de RT-PCR e área de pacientes com Covid-19 confirmado, que foram isolados em um dos blocos da edificação.

A importância da equipe

A equipe como um todo vem se desenvolvendo e aprendendo a lidar com esse novo momento da saúde no mundo, porém o que mais se destaca é que todos estão aprendendo a trabalhar de forma colaborativa, tanto na criação como na otimização de novos processos. Hoje, tudo é decidido em conjunto, existe o comprometimento e a responsabilidade, o que vemos como melhor para a instituição e para o paciente dentro de cada projeto.

Perfil do Gestor

Walmor Brambilla é engenheiro especialista em engenharia clínica e sistemas hospitalares graduado em Engenharia Eletrônica com especialização em Engenharia Clínica e MBA Executivo. Atua há mais de 15 anos desenvolvendo e gerenciando processos para as áreas de Engenharia Hospitalar, Clínica e infraestrutura de edifícios de saúde. Na Associação Brasileira para o Desenvolvimento do Edifício Hospitalar (ABDEH), foi diretor de Inovação na gestão 2017-2020 e atualmente é assessor de planejamento estratégico. É gerente de engenharia de obras e infraestrutura hospitalar no Hospital Santa Paula, onde idealizou o sistema de auxílio a tomada de decisão em processos de incorporação de tecnologias médicas, e serviços voltados para edificações de saúde.

Hospital Santa Paula – São Paulo/SP

Walmor Brambilla - Gerente de Engenharia de Obras e Infraestrutura do Hospital Santa Paula

Em cima a esquerda: Amanda Mariano da Silva, Bruno Miranda de Araújo, Eduardo Bertolucci, Emanoel Tinô Alves da Silva, Ligia Cersosimo, Marcio Wellington, Nathalia Teixeira Jinnon e Renato de Oliveira Vicente

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