Por Léa Lobo

Com a decisão do Nubank de migrar para um modelo híbrido em 2026, a área de Workplace Solutions ganhou o desafio de preparar escritórios, serviços, fornecedores e operação para uma nova fase de ocupação, recorrência e experiência dos colaboradores.

Em novembro de 2025, o Nubank anunciou uma mudança relevante em seu modelo de trabalho. Após cinco anos operando de forma prioritariamente remota, período em que as equipes se reuniam presencialmente pelo menos uma semana a cada trimestre, a companhia comunicou a adoção de um novo modelo híbrido a partir de julho de 2026. A transição prevê, em uma primeira etapa, a presença dos nubankers nos escritórios por, no mínimo, dois dias por semana. A partir de janeiro de 2027, a previsão é ampliar essa frequência para três dias semanais.

A decisão acompanha uma nova etapa de crescimento da companhia. No período em que operou majoritariamente em modelo remoto, o Nubank passou de 59 milhões para 135 milhões de clientes no Brasil, México e Colômbia, atingindo lucro líquido de US$ 871 milhões e faturamento recorde de US$ 5 bilhões no primeiro quadrimestre de 2026. No comunicado interno, David Vélez, fundador e CEO do Nubank, relacionou a mudança à necessidade de fortalecer cultura, acelerar inovação e ampliar a excelência operacional, pilares considerados estratégicos para a próxima fase de expansão da empresa.

Para as áreas corporativas, uma decisão dessa dimensão não se traduz apenas em uma nova política de trabalho. Ela movimenta Real Estate, Workplace, Facilities, Tecnologia, fornecedores, serviços, hospitalidade, manutenção, alimentação, segurança, mobilidade e governança. Na prática, o que começa como uma diretriz da alta liderança rapidamente se transforma em uma agenda operacional complexa, que precisa preparar espaços, ampliar capacidade, reorganizar serviços, redesenhar jornadas e garantir que a experiência presencial esteja alinhada ao padrão de uma empresa que cresceu em escala global.

É nesse contexto que entra a atuação da equipe de Guilherme Lopes, Head de Property & Facilities Management do Nubank. À frente da área de Workplace Solutions, ele lidera uma estrutura que precisa responder à velocidade do negócio sem perder de vista o papel estratégico do ambiente físico. “As coisas no Nubank acontecem muito rápido. Existe uma cultura de não demorar para tomar decisão. Se precisar mudar, muda. E isso exige que a nossa área esteja pronta para acompanhar esse movimento”, afirma.

Do remoto trimestral à presença semanal
A mudança de modelo traz um desafio central para FM, que é a recorrência. Quando um colaborador frequenta o escritório uma vez a cada trimestre, pequenas falhas tendem a ser mais toleradas. Uma cadeira que range, uma cortina desalinhada, uma sala com algum detalhe fora do padrão ou uma experiência de serviço menos fluida podem passar despercebidas. Quando a presença se torna semanal, porém, o nível de exigência muda.

Para Guilherme, essa é uma das principais viradas de chave do projeto. “Quando a pessoa vem uma semana por trimestre, algumas coisas não incomodam tanto. Mas, quando ela passa a vir toda semana, ela percebe mais, aciona mais, compara mais e exige mais estabilidade. Por isso, a gente precisa sair de uma lógica reativa e atuar de forma muito mais antecipada”, explica.

Essa antecipação se tornou um dos eixos do que internamente vem sendo chamado de Workplace Solutions 2.0, um programa-conceito de autoria de Guilherme. A área deixa de ser vista apenas como suporte operacional e passa a atuar como viabilizadora da estratégia de negócio. O escritório, nesse novo contexto, não pode ser apenas uma obrigação. Precisa ser um destino. E, mais do que isso, precisa funcionar sem atrito.

Workplace-as-a-Service
Para traduzir essa mudança, Guilherme tem usado o conceito de Workplace-as-a-Service, ou WaaS. A inspiração vem de modelos já conhecidos no universo da tecnologia e dos serviços digitais, como Software-as-a-Service e Banking-as-a-Service. A diferença é que, aqui, o “produto” é o ambiente de trabalho.

“Por que não pensar o escritório como um Workplace-as-a-Service? O escritório passa a ser tratado como um produto, e a nossa responsabilidade é cuidar da jornada completa do nubanker dentro dele”, afirma.

Na prática, isso significa combinar duas frentes inseparáveis. A primeira é a base invisível, formada por ar-condicionado, elétrica, hidráulica, manutenção, infraestrutura crítica, limpeza, segurança, recepção, funcionamento predial e confiabilidade operacional. A segunda é a camada de experiência, que envolve hospitalidade, alimentação, conveniência, amenities, acolhimento, serviços de apoio e tudo aquilo que influencia a percepção do colaborador sobre a decisão de estar presencialmente no escritório.

“Não queremos ser lembrados apenas quando existe um problema. Queremos ser a área que garante uma jornada sem atrito e ajuda a mitigar a fadiga operacional da volta ao presencial”, resume Guilherme.

Essa visão também altera a régua dos fornecedores. Parceiros deixam de ser apenas executores de contratos e passam a fazer parte de uma estratégia maior de prontidão, escala e experiência. Em São Paulo, Guilherme reuniu os principais fornecedores para alinhar o momento da companhia, compartilhar expectativas e preparar o ecossistema para uma nova fase. “Não adianta falar do dia para a noite, amanhã resolve isso. É preciso trazer os parceiros para perto, explicar onde estamos chegando e o que esperamos de cada um.”

Uma estrutura em expansão acelerada
O desafio ganha ainda mais peso quando se observa o crescimento do portfólio físico do Nubank.

No Brasil, o movimento inclui a ampliação da presença em São Paulo, com edifícios como HQ1, HQ2 e Spark, e também a chegada de novos escritórios na cidade de São Paulo, como o Capote 210 e Cyrela Corporate, este previsto para 2027 com 35 mil m², além de Campinas, Rio de Janeiro e Belo Horizonte. A escolha desses locais está conectada ao mapeamento de onde os colaboradores vivem, para reduzir fricções de deslocamento e oferecer alternativas mais próximas de determinadas concentrações de talentos.

“Campinas, Belo Horizonte e Rio de Janeiro foram pensados a partir de estudos sobre onde as pessoas se moveram ou onde existe maior densidade de colaboradores. A ideia é criar escritórios estratégicos para apoiar esse retorno”, explica Guilherme.

Fora do Brasil, o portfólio também se movimenta. México e Colômbia, países onde o Nubank já opera, passam por ampliações. A empresa mantém hubs de talentos em Berlim, Durham e Montevidéu, e prepara movimentos em Buenos Aires, Miami, Palo Alto e na região metropolitana de Washington, D.C. Tudo isso é conduzido por uma equipe enxuta apoiada por uma rede ampla de parceiros de gerenciamento e execução. “Nosso modelo separa bem o estratégico, o tático e o operacional. O time Nubank precisa estar cada vez mais conectado ao negócio, ao porquê das decisões e à priorização. A gerenciadora e os parceiros ajudam a transformar isso em entrega”, diz.

Estratégico, tático e operacional
O modelo operacional da área está estruturado em três camadas. A primeira é a de Workplace Solutions Nubank, responsável pela conexão com as áreas de negócio, liderança, stakeholders internos, planejamento estratégico do portfólio, priorização de projetos e direcionamento da experiência. A segunda é formada pelos parceiros de gerenciamento, que fazem a ponte entre a estratégia e a execução, acompanhando SLAs, KPIs e qualidade da entrega. A terceira reúne os parceiros de execução, responsáveis por serviços como limpeza, manutenção, recepção e demais atividades de campo.

Essa divisão, no entanto, não elimina uma tensão conhecida por qualquer profissional de Facilities, onde há uma tendência de a área estratégica ser puxada para a operação. “O nosso desafio é não escorregar para o operacional o tempo todo. Facilities tem a operação na veia, então, quando percebemos, já estamos fazendo. Mas a ideia é que o nosso time esteja cada vez mais focado em entender o negócio e garantir que os parceiros executem com qualidade”, afirma.

A complexidade aumenta porque Workplace Solutions não atua isoladamente. No Nubank, a área de Real Estate and Design Experience conduz projeto, design e obra. Já Workplace Solutions entra fortemente na etapa de planejamento dos serviços e na preparação da operação para receber os espaços. Essa interação é decisiva para evitar que um escritório bonito no papel se torne um problema na rotina.

“Durante a fase de design e obra, precisamos estar juntos, porque estamos olhando a operação futura, e é isso que fazemos no Nu. É comum no mercado receber uma obra e descobrir que não existe acesso adequado para manutenção de ar-condicionado, por exemplo. Mesmo participando, ainda acontecem aprendizados. Por isso, a troca entre as áreas é fundamental”, explica.

O escritório como extensão da experiência
A mudança para o modelo híbrido também obriga a repensar o que o escritório oferece. Se o colaborador precisa sair de casa e se deslocar até um espaço físico, a experiência precisa justificar esse movimento. No caso do Nubank, a estratégia envolve tanto confiabilidade operacional quanto conveniência.

Entre as frentes em análise ou implementação estão alimentação, cafés, snacks, serviços de conveniência, lavanderia, manicure, quick massage, academia, espaços de foco e salas de lactação. O objetivo é devolver tempo ao colaborador e reduzir pequenos atritos da rotina. “O projeto como um todo pensa em como fazer o nubanker vir, ficar feliz e querer vir mais. É olhar para o escritório como uma extensão da casa, mas com a potência da conexão presencial”, diz Guilherme.

Essa abordagem reforça uma visão mais ampla de hospitalidade corporativa. O café, a recepção, a limpeza, o conforto térmico, a disponibilidade de salas e a fluidez dos serviços deixam de ser itens periféricos. Passam a compor uma experiência de permanência, pertencimento e produtividade.

No Nubank, até os parceiros são incluídos nessa lógica de pertencimento. Guilherme destaca práticas como a integração de equipes terceirizadas à rotina dos espaços, acesso aos mesmos canais de reporte e participação em momentos internos quando possível. “A gente procura inserir os parceiros em pequenas atitudes. O ambiente de trabalho faz com que você tenha mais ou menos retenção, e queremos olhar cada vez mais para isso.”

IA como alavanca operacional
Outro ponto central da nova fase é o uso de inteligência artificial. No Nubank, segundo Guilherme, todas as áreas são estimuladas a buscar aplicações concretas de IA em seus processos. Em Workplace Solutions, a tecnologia já aparece em automações simples, mas de grande impacto operacional.

Um dos exemplos envolve o sistema de ar-condicionado. Sem depender de uma solução completa de IoT, a equipe criou um agente que consulta a previsão do tempo de madrugada, cruza a temperatura esperada com parâmetros definidos e aciona o BMS de acordo com o melhor setpoint para o dia. Outro exemplo está no cadastro de veículos para estacionamento, pois antes uma solicitação exigia ações manuais em diferentes sistemas. Com automação, o processo consulta a base de pessoas, valida se o colaborador está ativo e direciona o cadastro para os estacionamentos correspondentes.

“Quando as pessoas falam de IA, muitas ainda pensam apenas em fazer perguntas para o GPT. Mas a aplicação vai muito além. A gente tem muitos processinhos manuais em Facilities que podem ser automatizados. A IA não substitui o nosso olhar, mas libera tempo e aumenta a produtividade”, afirma.

Para Guilherme, o maior desafio é contaminar positivamente o ecossistema de fornecedores com essa mentalidade. Em uma empresa que se move rápido, parceiros também precisam evoluir. “Estamos dando oportunidade para os principais fornecedores crescerem conosco, mas eles precisam mostrar que, em 2027 e 2028, estarão preparados para operar de uma forma diferente, com IA, processos mais inteligentes e mais flexibilidade.”

Crescer junto com quem entrega
A relação com fornecedores aparece como um dos pontos mais relevantes da entrevista. Em um cenário de expansão acelerada, abrir concorrência para tudo, a todo momento, nem sempre é o caminho mais eficiente. O Nubank tem buscado estender operações com parceiros que já conhecem a cultura da empresa, desde que os valores façam sentido e que as entregas acompanhem o novo patamar.

“É importante desenvolver o fornecedor junto com o crescimento da empresa, quando o fornecedor merece. Para nós, vale muito ter parceiros flexíveis, resilientes e que consigam embarcar rápido nas mudanças”, diz Guilherme.

Essa flexibilidade é especialmente importante em um ambiente no qual decisões podem ser revistas rapidamente. Um espaço previsto para determinado uso pode ganhar outra finalidade. Uma abertura pode mudar de data. Uma área pode precisar de mais salas de reunião, mais espaço de eventos ou outra configuração. Para quem olha de fora, pode parecer instabilidade. Para quem está dentro, é adaptação estratégica.

“Às vezes, parece que estamos mudando o tempo inteiro. E estamos mesmo. Mas existe um propósito. Se sabemos que um projeto precisará mudar em breve, faz mais sentido ajustar antes da ocupação do que entregar agora e reformar com as pessoas dentro”, afirma.

Facilities no centro da estratégia
​A jornada do Nubank evidencia uma mudança mais ampla no papel de FM dentro das organizações. Em empresas de rápido crescimento, o ambiente físico deixou de ser apenas consequência da estratégia corporativa. Ele passou a ser condição para que a estratégia aconteça.

No caso do Nubank, a decisão pelo modelo híbrido não se resume à ocupação de mesas. Ela está associada à cultura, à inovação, à performance coletiva e à ambição de crescimento global. Para que isso funcione, a área de Workplace Solutions precisa garantir prontidão, experiência e escalabilidade.

Prontidão para que os escritórios estejam preparados no momento certo. Experiência para que o colaborador encontre valor no retorno presencial. Escalabilidade para que o modelo seja replicado com governança em diferentes cidades e países.

“Não estamos apenas gerenciando prédios. Estamos construindo a cultura da próxima década do Nubank”, resume Guilherme.

No fim, a história mostra que uma decisão da alta liderança pode mudar, em pouco tempo, toda a lógica de operação de uma área de FM. Mas também revela que, quando o setor atua com visão estratégica, dados, parceiros alinhados, tecnologia e foco na experiência, ele deixa de ser apenas a área que resolve problemas. Torna-se a área que ajuda a empresa crescer.