Por Paula Caires

O pai da administração moderna, Peter Ferdinand Drucker, já disse que “se você não pode medir, não pode gerenciar”. Medir é etapa fundamental para uma gestão eficiente e requer também registro e monitoramento sistemáticos. Nesse contexto, destacam-se os Indicadores-Chave de Desempenho (KPI’s, do inglês Key Performance Indicator). Eles são métricas essenciais para o negócio e seus objetivos. São eles que medem a performance de cada uma das metas traçadas. Ou seja, a arte de medir, requer mais que saber o que e como medir, mas também por que fazê-lo. 

Na área de facilities do Centro Empresarial de São Paulo (Cenesp), os KPI’s foram implantados a partir do know-how da indústria para os serviços tomados e para a estrutura interna. Conforme explica o Gerente do departamento de Manutenção, Operação e Obras Luciano Luizetto, critérios que faziam parte da “Manutenção Classe Mundial” foram adaptados para a realidade predial. Mas os índices das máquinas e equipamentos também são utilizados, assim como na indústria. Para ele, não faltam indicadores no setor, mas talvez por falta de conhecimento técnico aprofundado para entender esses indicadores, essa temática fique um pouco nebulosa.

A Coordenadora Administrativa do Instituto Brasileiro de Controle do Câncer (IBCC), Renata Conceição, também destaca a importância da relevância dos indicadores, em detrimento a quantidade. “Não é importante termos 70 indicadores, mas estarmos atentos e acompanharmos de perto os que mostram o que é relevante para nossa realidade”. A empresa conta com um painel de gestão, onde são reunidos os dados que vão nutrir os relatórios a serem enviados para a diretoria.

Para gerenciar um sítio por onde circulam uma média de 16 mil pessoas por dia – o mesmo fluxo que apenas 40% da cidade de São Paulo tem –, o monitoramento e análise das informações do Cenesp passa a ser outro desafio. Por isso, Luizetto conta com uma equipe dedicada para análise de dados e estratégia. “É preciso análises consistentes e contínuas para que eu possa estudar essas informações e escolher os KPI’s que realmente agreguem valor e, se for o caso, para rever estratégias”, explica.

A Gerente Administrativa do canal televisivo ESPN, Ana Cristina Vidal, concorda: “Havia o acordo contratual, mas na correria do dia a dia o acompanhamento desse acordo, às vezes, acabava passando”, lembra ela, que está implantando o SLA’s (Acordo de Nível de Serviço, do inglês Service Level Agreement). O novo acordo já comporta uma série de indicadores para que ele possa ser medido e acompanhado sistematicamente. O próximo passo será elencar os KPI’s.

Sistema e números vivos

Assim como os KPIs, os SLAs também podem servir de base para medir e avaliar a performance, além de serem guias para tomadas de decisões. Eles são um contrato formal, com respaldo jurídico e o conhecimento de ambas as partes envolvidas na parceria comercial, que permite a gestão de desempenho, que pode ser feita por meio de métricas, índices, padrões de referência e metas, que servirão como norteadores para os trabalhos executados, orientando seu escopo com eficiência e qualidade, e retroalimentando a base de informações e referências. Tudo isso para que o facility manager possa perseguir a melhoria contínua. “Os indicadores estão ali pra isso, para melhorarmos sempre, não só para medir alguma coisa”, destaca Renata Conceição.

É do Acordo de Nível de Serviço, inclusive, que podem ser identificados os KPIs, por isso ambos devem ser vivos. Um acordo não é e nem pode ser imutável, assim como os números não podem ser apenas um retrato. Eles devem ser dinâmicos e retroalimentáveis.

Na ESPN com apenas quatro meses de SLA e uma avaliação já foi possível detectar a necessidade de mudança de processo. A Coordenadora da área de facilities da ESPN Patrícia da Silva cita o exemplo da periodicidade da limpeza do banheiro. “A forma que eles fazem o controle não está batendo com a forma que foi acordada no SLA, por isso vamos rever”, afirma. A mesma necessidade foi percebida com a limpeza das paredes. Após muitas demandas, o item foi incluído na vistoria e check-list diário e a equipe de limpeza agora pode e deve notificar ocorrências de casos atípicos que estejam aumentando a incidência do serviço, como uma área em manutenção ou obras, algum descuido de colaboradores etc. Entendendo o processo como algo vivo, Patrícia também já sai da primeira reunião de avaliação com a missão de fazer um plano de ação para o atendimento de serviços com maior recorrência apurada.

O IBCC tem um departamento de qualidade e planejamento estratégico, que olha e alinha os números apresentados por cada gestor e, a partir deles, é feita uma avaliação para revisão das metas anuais. Em nível gerencial, os indicadores também vão sendo revistos, conforme a necessidade, como já foi feito esse ano. “Já tínhamos batido a meta e, por isso, concluímos que não tinha mais porque continuarmos usando aquele indicador, pois o processo já estava definido e otimizado.

No Cenesp, para manter os índices positivos, as áreas internas fazem os apontamentos e a equipe de planejamento reúne essas informações e dispara um relatório para análise mais profunda e tomada de decisão, para verificar os problemas e rever os processos, a avaliação ou os próprios índices, se for o caso.

Para Luizetto é aí que está a motivação! Os números servem para definir ou redefinir alguma coisa e tudo isso também está diretamente ligado a custo, pois eles nos permitem implantar diversas melhorias em procedimentos, equipamentos e até planejamento de budget. 

Daí a importância dos indicadores: permitir um gerenciamento real, com todos os seus desdobramentos, desde garantir qualidade, eficiência e otimização de recursos no presente, quanto oferecer um panorama consistente para guiar planejamentos, planos de ações e tomadas de decisões. Afinal, como também ensinou Drucker “planejamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com o futuro de decisões presentes”.

Acordo sim, imposição ou ferramenta de tortura não!

O SLA é um acordo entre duas partes. Seu objetivo é dar amparo à relação, deixando todas as tratativas entre ambas as partes formalizadas, de maneira clara e objetiva. Uma vez bem feito e, de fato, em comum acordo, ele é uma segurança para todos, além de uma ferramenta de gestão, que permite a comprovação de resultados.

A elaboração dos contratos no IBCC envolve o gestor, a empresa e o jurídico. Cada um faz seu apontamento até chegar ao melhor para as duas partes do acordo. O Instituto ainda conta com SLA’s internos e cada setor tem seus manuais e Procedimento Operacional Padrão (POP). Se o acordo for quebrado, há uma ferramenta de notificação de não conformidade.

No processo de implantação do SLA na ESPN, os termos do acordo já estavam descritos no edital da concorrência. Vidal deu três meses de teste antes de começar as avaliações. Nesse período, o fornecedor apontou dois itens que julgava impróprio para o momento e a empresa acatou. Com a mesma flexibilidade, um terceiro item foi alinhado em comum acordo.

Antes de dar início ao trabalho, Gerente e Supervisora da empresa prestadora foram convidadas para uma reunião, onde todos os pontos do acordo foram estudados, incluindo a forma como cada item seria avaliado. Mais do que simplesmente explicar os termos, Silva também sugeriu como os processos poderiam ser feitos para que fossem respeitados os limites e atingidas as metas e objetivos do acordo: “Eu não tenho interesse em fazer uma má avaliação. Pelo contrário, eu quero colaborar para que o meu fornecedor tenha uma ótima avaliação”, explica Silva. Apesar de haver penalidades previstas, Vidal deixa claro que o objetivo não é redução de custo, mas sim a qualidade do serviço. “Estou preparada para pagar o valor contratado do serviço, não temos esse artifício para reduzir valores”, destaca.

Para perseguir os bons índices, Patrícia substituiu a reunião semanal com a supervisora do prestador de serviço para o contato face to face a todo o momento. “Estou trabalhando com uma metodologia para que o fornecedor entenda que somos parceiros, que a área de facilities está na linha de frente para colaborar, não para fiscalizar, apontar o dedo ou punir. Por isso, vamos falar todos os dias, sem horário fixo predeterminado”, explica.

São essas segurança e transparência em todo o processo que fazem com que o SLA seja bem recebido pelas empresas prestadoras de serviços, que também sentem a necessidade de uma ferramenta de medição de seu desempenho ou que sinalize as dificuldades. No caso da ESPN, o fornecedor até sugeriu alguns modelos que foram levados em consideração pela Gestora da Empresa, pois, além de parceiro, ele é visto como especialista nos serviços para os quais foi contratado e, por essa razão, tem liberdade de propor adaptações ou soluções para garantir a qualidade e melhorar os resultados.

Luizetto concorda que o SLA não deve ser um mero contrato, mas fruto de uma parceria. Por isso, a penalização, para ele, também é só um artifício. Por outro lado, mesmo contando com o know-how dos prestadores de serviços, a análise crítica dos gestores internos deve ser mantida. Depois de quatro anos trocando anualmente o óleo de uma máquina, como manutenção preventiva, conforme orientava o fabricante, a gestão do Cenesp passou a se perguntar por que fazer aquilo. Desde então, é feita anualmente uma análise do óleo, como manutenção preditiva e a troca só se materializa quando necessário, que ocorre, normalmente, a cada seis anos. Graças a um senso crítico, a troca anual do óleo que custava em torno de R$ 20 mil foi substituída por uma análise de amostra que custa cerca de R$ 200. “Nem sempre o prestador vai olhar melhorias desse tipo, porque ele está muito preocupado em fazer o trabalho dele e seguir a rotina. Não é sempre que ele vai avaliar o ‘como’ e rever processos”, pondera Luizetto. Ele concorda que o SLA não deve ser um mero contrato, mas fruto de uma parceria. Por isso, a penalização, para ele, também é só um artifício. Por outro lado, mesmo contando com o know-how dos prestadores de serviços, a análise crítica dos gestores internos deve ser mantida. 

O que medir

Existe uma série de itens que podem ser avaliados e classificados como estratégicos, táticos e operacionais, e diversas formas de pontuá-los.

Na conservação predial, Luizetto faz uma escala de 1 a 5, cruzando com o nível de criticidade e frequência, para medir itens diversos, como o retrabalho, que conta com um número máximo de ocorrências permitidas. As não conformidades também são classificadas por prioridades – alta, média e baixa. Na ESPN, são mensurados os números de chamado, absenteísmo, visitas dos supervisor/gestor, envio de documentação, entre outros. E no IBCC, há itens como satisfação do cliente interno, número de não conformidades abertas versus resolvidas, tempo de limpeza e percentual de cronograma realizado. Há quase um ano, por uma amostra de 70% dos quartos, ela consegue avaliar se a unidade foi limpa conforme a técnica acordada ao submeter o espaço a uma lanterna de luz negra.

Mas ainda é possível mensurar o cumprimento das rotinas de limpeza, por meio de checklists, assim como o próprio preenchimento dos checklists diários, a qualidade do serviço executado, com apoio de ferramentas, como a lanterna de luz negra utilizada em hospitais e o medidor de brilho de pisos muito usada em shopping centers, tempo de atendimento dos chamados emergenciais, quantidade de reclamações por período pré-estabelecido, variação do consumo de insumos por período pré-estabelecido, rotatividade, organização e limpeza das instalações utilizadas, apresentação pessoal dos funcionários, usos adequados de EPIs (Equipamentos de Proteção Individual) e de EPCs (Equipamentos de Proteção Coletiva), entre outros. Índices que podem vir a se tornar KPIs.

Já os parâmetros para as métricas podem ser definidos a partir da própria natureza da operação, mas a partir do mercado também. Na área hospital há, por exemplo, o Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH), um programa de adesão voluntária do qual Renata Conceição faz parte. Dessa forma, a relação ganha-ganha passa a ser global, beneficiando a sociedade e desencadeando o tão idealizado ciclo virtuoso.