Por Larissa Gregorutti

Diferente do que se praticava há séculos atrás, quando o médico tratava o doente em casa e a infraestrutura dos primeiros hospitais eram precárias, com poucos leitos, inúmeros riscos, muitas enfermidades e desafios tanto na medicina como na gestão dos serviços, os avanços tecnológicos aperfeiçoados a cada dia, o surgimento de novas normas e de programas de acreditação possibilitaram importantes mudanças no processo da gestão hospitalar de modo a constituir o modelo de qualidade da assistência e segurança do paciente.

Para o profissional de facilities inserido nesse contexto, conhecer como funciona a estrutura hospitalar é um critério fundamental para realizar a gestão dos serviços de modo padronizado com a estratégia da organização, colocando o paciente no centro das decisões.

O FM, terceirizado ou não, é o ponto de contato com diversas atividades e pode oferecer para esse público específico a gestão de manutenção predial, limpeza hospitalar e predial, recepção, segurança, informática, lavanderia, alimentação, estacionamento, entre outros serviços que impactam, direta ou indiretamente, no negócio principal.

Conhecer os desafios do profissional de facility e como é estruturada sua área em um ambiente de assistência à saúde, com setores e cargos distintos, complexidade de sistemas e serviços, que funciona 24 horas por dia, 365 dias por ano, com alta rotatividade de pessoas é o foco dessa matéria. 

Antes disso, compartilhamos com vocês a palestra do Dr. Rubens José Covello, Médico, CEO do Instituto Qualisa de Gestão (IQG, em inglês, “Health Services Accreditation”) e Membro do conselho de acreditação da International Society for Quality in Healthcare (ISQua), sobre as últimas tendências em gestão de serviços hospitalares, durante o workshop “Higienização hospitalar: conceitos e tendências”, organizado pelo Grupo Brasanitas no dia 9 de março, em São Paulo.

Apresentando um panorama sobre o surgimento das organizações de acreditação no Brasil e no mundo, que organizam o processo hospitalar com foco em qualidade e segurança, Covello ressalta que não se pode falar mais de assistência hospitalar sem colocar o paciente no centro das decisões.

“‘Qualidade em saúde’ é a maior probabilidade de resultado desejável com a menor variabilidade de erro” informa o médico, ressaltando que todo o processo de qualidade e certificação por distinção, que acredita instituições que demonstram excelência e compromisso com qualidade de seus procedimentos, é mensurado com segurança, gerenciamento de risco, processo, protocolo, manual, norma, rotina etc. Dessa forma, gerenciando o risco, é possível medir e criar indicadores de desempenho e de despesa.

“Todos os programas de acreditação do mundo têm como base: segurança, processo e qualidade. Parece simples, mas não é. Talvez o mais difícil nesse processo seja fazer a gestão de risco e a segurança, porque requer conhecimento, capacitação e discernimento das pessoas”, pontua o médico.

Nesse sentido, no início da década de 1980 houve o entendimento de que segurança e qualidade eram dimensão técnica, no final dessa década começou-se a falar em dimensão organizacional e em processos de gestão, e na década de 1990 quando surgiu o Código do Consumidor, começou-se a olhar o paciente como usuário, mudando totalmente o entendimento da questão da segurança. Então, conclui-se que para ser seguro, o ambiente hospitalar precisa de bons profissionais, capacitados, treinados, que tenham protocolos, normas, rotinas, como base para fazer a sua atuação com foco no paciente.

Hoje, cada segmento de serviços em instituições de saúde está focado em diminuir custos, trabalhar com um processo redondo e mais seguro.

A preocupação com o orçamento de capital teve início no século XX, quando se começou a analisar as variações dos processos, a avaliar funcionários, a falar de planejamento estratégico e uma série de ferramentas que apareceram para ajudar a gestão. Já no século XXI, segundo Covello, o trabalho está voltado em inovação, em que toda a operação precisa ser adaptada estrategicamente de modo que seja eficiente e sustentável.

“Nesse momento estamos construindo um novo modelo com foco na linha de cuidado, que identifique o tipo do paciente, como atendê-lo, o resultado que se espera, com foco na gestão de acesso. Esse processo vem melhorar a assistência ao paciente, o entendimento epidemiológico, a prática de gestão, e o modelo de gestão com governança. Dessa forma, hospitais com serviços certificados impactam no resultado final da assistência, possibilitando, por exemplo, que o paciente possa sair duas horas antes do previsto”, destacou Covello.

Além disso, o modelo que hoje é baseado na doença, ou seja, quanto mais cirurgias o hospital fizer, maior o será seu faturamento, será transformado em um modelo assistencial centrado no paciente, focado nos resultados e custos, comprometido com a alta administração, valorizando o envolvimento dos colaboradores.

Então, com o apoio da governança, há um redesenho do processo, saindo do modelo free-for-service para o modelo de pagamento baseado em performance, promovendo a medição por desempenho e a mudança no comportamento das pessoas, transformando os hospitais em organizações mais transparentes.

Covello apontou oito dimensões mundiais da qualidade, quais sejam: o foco epidemiológico é no planejamento do cuidado alinhado ao perfil da população atendida; a gestão do acesso do paciente; a segurança do cuidado e da assistência; a segurança e a valorização dos colaboradores; o paciente e familiares no centro do cuidado; a continuidade do cuidado, através de um plano terapêutico e linha de cuidado dentro e após sair do hospital; trabalhar com efetividade, ou seja, com impacto na população atendida; e eficiência, que é fazer melhor a utilização dos recursos.

Nesse sentido, o desafio da qualidade é passar todas essas práticas pelo viés de Facilities, tendo como objetivo: aumentar a responsabilização e comprometimento dos profissionais com o sistema que estão inseridos, valorizar os profissionais de melhor desempenho para motivar mudanças da lógica do cuidado; melhorar o nível de informação facilitando seu compartilhamento; institucionalizar a Política da Segurança, entendendo que perfeição em segurança não significa eliminar todos os erros.

E finalizou informando que o que se espera de um processo de qualidade e segurança é que a organização aplique em sua operação diária os princípios da excelência, utilizando seus controles e indicadores para uma melhoria contínua.

Confira a seguir o depoimento de profissionais de FM sobre a gestão de suas atividades nas organizações hospitalares de referência no País.

Depoimentos

Lincoln Aragoni Gomes

Gerente de Facilities da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (Hospital Israelita Albert Einstein)

SOBRE O HOSPITAL

O Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE) é reconhecido como a melhor e mais moderna instituição de saúde da América Latina, pela qualidade de seu atendimento, metodologias e gestão, e reconhecido pelo sétimo ano consecutivo como uma das melhores empresas para se trabalhar.

Com diversas acreditações e certificações nacionais e internacionais que comprovam a excelência de seus serviços, o HIAE busca, incessantemente, aprimorar as especialidades médicas e a assistência aos pacientes, investindo em tecnologia de ponta, infraestrutura e capacitação.

Com capacidade instalada de 220 mil m² (só na sede do Morumbi), 708 leitos e cerca de 14 mil funcionários, passa por reformulações e melhorias constantes em seus setores. Uma dessas melhorias está voltada para os serviços de back office e começou em 2015 com a criação de uma Gerência de Facilities, com o principal objetivo de unificar algumas áreas, até então, descentralizadas.

No escopo de atuação estão o Hospital do Morumbi, matricialmente as unidades externas de medicina diagnóstica, os hospitais municipais da Vila Santa Catarina e Moyses Deutsch; o Residencial Israelita Albert Einstein, na Vila Mariana, os sites de Ensino e Pesquisa, os escritórios administrativos, além de suportar as expansões do plano diretor da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (SBIBAE). Somando assim, cerca de 335 mil m² de área gerenciada.

ESTRUTURAÇÃO DE FM

A reestruturação visa trazer maior agilidade nos processos, unificação de equipes, identificação de oportunidades de eficiência operacional e otimização de recursos. A área é composta por uma unificação de profissionais de três gerências diferentes e conta com cerca de 1.100 profissionais entre próprios e terceiros, estruturada conforme organograma.

A primeira etapa da implantação do modelo de gerenciamento de Facilities consistiu em realizar um diagnóstico situacional, onde foi identificada uma necessidade de reestruturação nas lideranças e unificação de áreas. Um outro desafio foi desenhar os objetivos da área atrelado às principais características de gestão do Einstein, como o Escritório Planetree Brasil – que foca na humanização do atendimento ao cliente e funcionários; o conceito Triple Aim, que busca fazer um modelo de gestão de saúde centrada no paciente; a forte cultura de segurança do colaborador; a atenção aos detalhes e principalmente a experiência do paciente que é a grande marca da hotelaria da instituição.

Para alcançar sucesso frente a esse desafio, o primeiro passo foi montar um time de alta performance, envolvendo os talentos já atuantes na organização em novos desafios e trazendo novos profissionais de mercado, além de criar a área de Planejamento e Controle de Facilities (PCF), que tem a missão de acompanhar se os principais indicadores criados para a área, como o SLA (Service Level Agreement), o KPI (Key Performance Indicator), o BSC (Balanced Scorecard), as Opex (Operational Expenditure), as Capex (Capital Expenditure), o Caex (Controle de Ações de Extensão), o ROL, o SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente), o SESMT (Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho), o FUP, entre outros, estão no caminho, e sinalizar possíveis ajustes de percurso. Acredito que essa área seja essencial em qualquer estrutura de gerenciamento de serviços.

Outro desafio foi o de demonstrar aos colaboradores a importância que a área de Facilities tem no core business do Hospital, pois temos atuação no serviço de estacionamento; limpeza e conservação dos ambientes; no serviço de paisagismo; no transporte do material biológico; no cuidado da escolha do enxoval; na responsabilidade da gestão ambiental, por todo o resíduo gerado do serviço de saúde; e atividades como o serviço de velório.

Com a definição do business plan da área, a comunicação foi fundamental para envolver os 1.100 colaboradores de turnos e unidades diferentes sobre a nova estrutura.

No início de 2016, já com as subáreas estruturadas, começamos a medir o resultado e compartilhar através do relatório gerencial mensal implantado e mantido como rotina da área.

O diagnóstico e a análise SWOT - Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) - , permitiram ter um mapeamento das principais oportunidades de melhorias, o que promoveu a contratação de 16 projetos da metodologia Lean Six Sigma com a área de Melhoria Contínua do Einstein, além de demonstrar a necessidade de melhorar a interação com as demais áreas de interface, como por exemplo, suprimentos. 

A elaboração dos SLA’s e implantação dos KPI’s detalhados por área, proporcionou uma análise de performance por meio de dashboards, e hoje norteia o modelo de gestão de todo staff de liderança, permitindo projetos de melhorias mais assertivos.

A definição da razão de existir da área, foi uma etapa fundamental para consolidar esse novo modelo de gestão, uma das etapas finais do business plan. Foi realizada através de um workshop denominado LEGO (construindo uma nova área) com o suporte da equipe de RH, que permitiu a identificação das melhorias necessárias nos recursos, o fortalecimento das relações entre as equipes e, principalmente, a identidade da área, definindo nossa:

• Missão: Garantir serviços de excelência em Facilities, com agilidade, eficiência, inovação e segurança, promovendo um ambiente colaborativo e superando a expectativa dos nossos clientes.

• Visão: Ser referência em Facilities na área da saúde, tornando-se pioneiro na gestão de processos multidisciplinares, proporcionando a sustentabilidade do negócio por meio da inovação e da tecnologia, disseminando conhecimento e formando os melhores profissionais.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A área de Facilities representa uma despesa expressiva dentro da organização, cerca de 3,1% da receita bruta, o que traz uma grande responsabilidade em busca de oportunidades de reduções de custo. Nesse sentido, no ano de 2016 foi realizada uma série de projetos que resultaram em um saving de 7% em relação às despesas orçadas. Outros projetos de grande destaque foram o retrofit das instalações dedicadas à equipe de Facilities, resultando em um maior engajamento da equipe que se sentiu valorizada e cuidada. A utilização dos princípios do Planetree surtiu um aumento de 15% na nota de satisfação do colaborador em relação aos atributos de uma boa liderança.

Os desafios para os próximos anos, trilham o caminho de sistematizar os processos, por meio da implantação de ferramenta de gestão centralizadas; implementar nova proposta de ambientação das instalações de áreas comuns, transformando em um espaço acolhedor aos pacientes; trazer um modelo de eficiência operacional para o estacionamento, ponto de destaque pela complexidade da operação e sensibilidade na percepção do cliente; fortalecimento dos comitês de auditoria e segurança; medição de performance por meio de pesquisas de satisfação; mitigação os riscos e impactos ambientais; busca de certificação internacional para o serviços de higiene (projeto internalização); implantação de tecnologia nos processos de gerenciamento de enxovais; remodelagem do processo de gestão de uniformes, implantando modelo de loja; otimização dos processos de logística de transportes acompanhando as novas tendências de mercado e principalmente o esforço contínuo em desenvolver e reter talentos.

Compreender a organização, atuar de forma estratégica e sistêmica proporcionando empoderamento à equipe, aprimorando seus processos de forma a facilitar as tomadas de decisão para a gestão integrada de serviços faz parte do modelo de gestão aplicado pela nova gerência. Em um hospital de alta complexidade como o Albert Einstein, é necessário ter uma equipe com profissionais de alta performance, capacitados, com perfil analítico, focados em resultados, embasados em premissas de qualidade, preocupados o tempo todo com segurança e sobretudo com o prazer de servir.

Wanderley Silvia

Engenheiro e Gerente de Engenharia do Hospital 9 de Julho

SOBRE O HOSPITAL

Uma das mais importantes instituições de saúde do País, referência em medicina de alta complexidade, o Hospital 9 de Julho (H9J) segue, desde sua fundação, em 1955, ideais firmados na qualidade do atendimento aos seus pacientes, com foco na excelência da assistência, eficiência operacional e alta resolubilidade, além de estar entre o seleto grupo de hospitais brasileiros com certificação de qualidade internacional pela Joint Commission International (JCI), organização norte-americana que certifica os melhores hospitais do mundo, conquistada em 2012.

Com 410 leitos disponíveis, sendo 91 de Unidade de Terapia Intensiva (UTI), o hospital possui estrutura completa para atendimentos de emergência, além de estar amplamente capacitado para a realização de exames, diagnósticos e tratamentos. Dono de um dos mais modernos centros cirúrgicos do Brasil, conta com 22 salas cirúrgicas, sendo duas híbridas equipadas com hemodinâmica e ressonância magnética.

Entregou em 2016 à cidade de São Paulo um moderno prédio com 18 andares, com mais de 120 leitos e oito andares de garagem, também certificado pela JCI com selo de qualidade internacional. Além disso, o edifício possui o selo Green Building, certificado que confirma a sustentabilidade da construção.

Ainda em 2016 inaugurou nova Unidade Onco-Hematologia, especializada em Transplante de Medula Óssea (TMO), com 16 leitos construídos com conceito inovador baseado nas boas práticas internacionais, com sistema de tratamento de água inédito no País e de filtragem de ar HEPA (high efficiency particulate air filter) que evitam risco de contaminação dos pacientes.

Outro diferencial do Hospital 9 de Julho é o seu Centro de Medicina Especializada que oferece atendimento ambulatorial e multidisciplinar composto por mais de 50 especialidades médicas e 12 centros de referência.

Com 57 mil m² de área construída, a expertise do hospital tem como base sua selecionada e completa equipe de profissionais, formada por cerca de quatro mil médicos, dois mil colaboradores, sendo 1,5 mil profissionais de enfermagem. Todos preparados para dar suporte às necessidades dos pacientes.

ESTRUTURAÇÃO DE FM

O conceito de Facility Management (FM) é aplicado na área de Engenharia do H9J, conforme o organograma.

Nos últimos cinco anos, período em que Wanderley trabalha no hospital, a Gerência de Engenharia desenvolveu uma equipe profissional com os conceitos de FM. Considerando que os imóveis hospitalares possuem altos custos operacionais e de manutenção, os profissionais têm de estar preparados para a redução dos gastos e atualização dos equipamentos de acordo com o Plano de Expansão do Hospital para os próximos anos.

Além disso, esse setor prepara todo o hospital para as contingências na área elétrica (cabine primária, geradores e UPS), hidráulica (AQ, AF, gases medicinais, gás natural, tratamentos específicos para TMO, diálises), SDAI, Refrigeração (Central de Água Gelada – CAG), equipamentos médicos (de imagem, salas cirúrgicas, UTI’s, entre outros) e, em muitos casos, sem parar nenhuma atividade ou setor do hospital.

Isso apenas com o que está englobado dentro da Gerência de Engenharia. Há ainda outras iniciativas voltadas para higiene e segurança patrimonial.

A infraestrutura do hospital tem passado por uma grande virada, graças à atuação da equipe de FM. Seguem alguns pontos que estão sendo trabalhados:

Nova Central de Água Quente (aquecedores solares, aquecimento a GN e bombas de calor); nova Central de Água Gelada (CAG); planos de economia de água como reuso de água e instalação de redutores de vazão nos chuveiros e lavatórios.

No quesito segurança das instalações, vários itens essenciais ao complexo foram atualizados e readequados, como: nova entrada de energia e cabines de alimentação e distribuição, com aumento de demanda estimada para as próximas expansões; novas UPS’s estimadas para as próximas expansões; nova Central de Vácuo Clínico; nova Central de Ar Medicinal; novas CAG; substituição de diversos motores para modelos com menor custo operacional, maior vida útil e rendimento; substituição de lâmpadas por novas com tecnologia LED; nova tecnologia de tratamento de água na unidade de Oncohematologia.

Nesse semestre, teve início a implantação da nova Central de Operações com foco em eficiência energética com monitoramento on-line das utilidades. Com isso, o hospital terá uma ainda melhor gestão operacional e, respectivamente, oportunidades para uma maior redução nos custos.

Além disso, no ano de 2016, a área teve uma economia de mais de R$ 2 milhões. Nesse período, o principal desafio da gestão foi profissionalizar, reestruturar e qualificar toda a equipe da Engenharia para as mudanças da instituição, de maneira a lhe apoiarem na implantação de novos conceitos e processos como já descrito anteriormente.

Outra preocupação era de não poder paralisar nenhum setor do hospital, por isso, foi preciso elaborar um grande planejamento.

Com a chegada da crise hídrica e elétrica no Brasil, além dos planos de economia implantados nessas áreas, foram efetuadas diversas ampliações e adequações com foco na segurança das instalações na geração de energia (instalações de novos geradores e UPS) e ampliações dos reservatórios de água para um maior armazenamento, sem comprometer a vazão homologada do poço semiartesiano.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Um diferencial implantado foram os diversos grupos e reuniões com foco no resultado, como, por exemplo: reuniões semanais de produção em que participam além da diretoria, os gestores de todas as áreas do hospital.

Nesses encontros são reportados vários assuntos além do acompanhamento e tomadas de decisões para garantir toda a produção do hospital; há também um Gerenciamento Matricial de Despesas que reporta mensalmente os custos realizados x previstos de todas as contas de sua responsabilidade; Gerenciamento de Ativos que é feito por uma equipe multidisciplinar do hospital que identifica as melhorias necessárias e o alinhamento para, por exemplo, uma melhor data e horário de execução de um reparo, sem interferir na produção do setor.

Um dos objetivos desse alinhamento é evitar uma menor taxa de ocupação por causa do bloqueio de leitos, setores ou equipamentos.

Todos os setores têm os conceitos para as metas da instituição e devem contribuir para o cumprimento do planejamento.

Há ainda um canal direto com o SAC do hospital em que atuam prontamente nas necessidades dos clientes.

TERCEIRIZAÇÃO

Toda terceirização tem suas vantagens e desvantagens. Mas para uma correta tomada de decisão, cada hospital deve ter sua estratégia para decidir sobre a utilização em seus setores.

Muitas empresas não estão preparadas para prestação de serviços na área hospitalar, pois o ambiente requer cuidados e procedimentos específicos, profissionais altamente qualificados e capacitados além da garantia de que a visão, missão e valores do hospital estejam sendo cumpridos, assim como as diretrizes dos processos e certificações de qualidade.

Hoje, em um complexo com o porte do Hospital 9 de Julho, é fundamental o uso de ar condicionado, por isso a decisão pela terceirização da equipe de refrigeração foi acertada pelos itens relacionados a seguir:

Aumento da produtividade; redução dos custos com estoque; alívio na estrutura organizacional; equipe capacitada para atender os diversos equipamentos do parque (modelos/fabricantes); diminuição das manutenções corretivas e maior agilidade quando são necessárias; diminuição de paradas de equipamentos e leitos por problemas de temperatura; diminuição no custo de energia elétrica; cumprimento de todas as legislações necessárias ao setor; plantonistas 24 horas; maior satisfação do cliente interno e externo.

Terceirização de equipe para pequenas obras, adequações de layout e conservação predial também foi interessante. Como todos os hospitais em expansão, vários setores acabam necessitando de ajustes. A decisão pela terceirização foi positiva pelo que é relacionado abaixo:

Aumento da produtividade; redução dos custos com estoque; alívio na estrutura organizacional; equipe capacitada para atender aos diversos tipos de serviços; diminuição de custos com hora extras; diminuição de tempo de paradas dos leitos; agilidade nas entregas das obras; disponibilidade de equipe conforme o horário estabelecido para cada obra; maior satisfação do cliente interno e externo; melhoria na conservação predial no complexo.

Marco Antonio Bego

Diretor Coordenador do Núcleo Infraestrutura e Logística do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP

SOBRE O HOSPITAL

O Complexo HC ocupa uma área total de 600 mil m2 com cerca de 2.500 leitos e 83 salas cirúrgicas distribuídos entre os seus oito institutos especializados e dois hospitais auxiliares. Com uma equipe de 21 mil colaboradores à disposição para oferecer o melhor atendimento ao público, possui nove unidades acreditadas e em processo de acreditação nacional e internacional.

Esses números podem ser acessados através do aplicativo HC Números, que apresenta também dados importantes de consumo de água, energia, lavanderia, resíduos que são destinados ao processo de reciclagem, entre outros.

ESTRUTURA DE FM

As utilidades e as facilidades existem para suportar a operação hospitalar. Mas além de conhecer sobre gestão de infraestrutura e manutenção, o profissional de FM deve ter conhecimentos de como funciona o hospital e quais as suas prioridades.

Há 6 anos no HC, Bego apresenta a área de FM do hospital, conforme o organograma.

O core bussiness do HC não é fazer manutenção na área de utilidades. Então, uma parte importante do seu processo de gestão foi a terceirização da manutenção na área de facilities.

Inicia-se o quarto ano com essa operação terceirizada, que caminha para uma segunda etapa, que é a estruturação de toda a área de facilities.

O primeiro passo foi organizar o sistema de manutenção, estruturando da seguinte forma: os serviços mais complexos foram contratados com os fabricantes ou com quem tem capacitação nessa complexidade; serviços medianos, com grande movimento de manutenção na área de utilidades e infraestrutura, tiveram contratos full services com empresas prestadoras de serviços; já os serviços menos complexos, como mudanças de layout, ficaram com o pessoal de zeladoria.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O maior desafio de sua gestão, todavia, é a substituição de equipamentos instalados no HC, que é um hospital com 70 anos e uma vida útil bem adiantada, por uma tecnologia mais moderna, com maior eficiência, automatizada, para que se consiga ter ações preditivas eletrônicas. 

O investimento atual da área está focado em um projeto de alta tecnologia que é o Hospital 4.0, com internet das coisas e análises de informação através de Big Data. A ideia é que não precise mais de pessoal para fazer a checklist dos equipamentos, desse modo, quando o sistema estiver operando, o próprio equipamento fará a gestão unificada com o software de automação, oferecendo o serviço com mais precisão, ou seja, informando quando ele precisará de manutenção ou se está em um momento crítico de quebra. Esse é um grande projeto que já está em fase de definição de requisitos. Então, dentro da UTI, por exemplo, os equipamentos médicos, processos e sistemas de facilities, como o sistema de ar condicionado e de energia elétrica, serão todos digitais e integrados com o sistema operacional. Dessa forma, caso seja preciso parar um equipamento na próxima semana para manutenção, o sistema operacional indicará qual o melhor dia e hora para realizar tal procedimento, para que não tenha nenhum problema com o atendimento ao paciente.

Esse é o grande desafio da área FM: escolher as melhores tecnologias para investir visando à redução da operação.

Outra ação que mudou significativamente a operação do HC foi a manutenção preventiva. Os institutos ligados ao hospital cuidam de sua manutenção de forma descentralizada e a área corporativa dita as regras, definindo os SLA’s, fiscalizando e indicando caminhos e obrigações. Por isso, apesar da cultura da prevenção demorar um pouco para permear todos os institutos, hoje, o processo é gerido com maturidade, trabalhando com o preventivo para reduzir quebras.

Além disso, é preciso agregar todos os serviços de apoio, a parte de limpeza e a parte de manutenção, por exemplo, são fundamentais para a operação, mas não existe um motivo pelo qual o profissional de limpeza não possa fazer a primeira checklist de manutenção.

As áreas precisam estar integradas para que haja a redução de custos. Então, é preciso tornar esses custos agregados algo mais eficiente para que o custo da saúde global seja menor, ou para que se tenha condições de investir no core bussiness do hospital, sem que a área de apoio ajude nesses custos.

Uma sala cirúrgica parada por queda de equipamentos, por exemplo, custa muito dinheiro, então um caminho é operar melhor na área de engenharia e comparar o custo de um equipamento ou de uma instalação parada, em relação ao que se investe na área de manutenção. É preciso provar que a manutenção se paga.

O ponto é colocar o paciente enquanto centro das decisões, porém, como muitas vezes o usuário não tem condições de avaliar tudo, cabe a equipe técnica do hospital lhe informar que ele está sendo suportado pela melhor infraestrutura.

Afinal, o paciente quando vem ao hospital espera resolver seu problema de saúde de forma rápida. E caso ocorra um problema de manutenção, há o impedimento para que essa operação aconteça da forma esperada.

Por isso, é preciso trabalhar para que o usuário não precise se preocupar com esse tipo de problema. Que ele possa resolver seu problema de saúde e ir embora, sem saber que a área de estrutura o apoiou.

TERCEIRIZAÇÃO

O HC, por ser um hospital do estado, tem mais interesse na terceirização do que a iniciativa privada, pois como seu foco é a medicina, não teria porque competir seus investimentos com o treinamento de equipe de manutenção. Isso não seria justo nem para um nem para outro. Então, ao contratar um especialista, o profissional traz a especialização com ele.

Afinal, abrir um concurso público para profissionais de manutenção dentro de um Hospital público não faz sentido, pois quando for preciso trocar um sistema, a especialização do profissional concursado será totalmente diferente e ultrapassada daquela que o hospital necessitar no momento, ou seja, as especialidades adotadas hoje são totalmente diferentes das que existiam há dois anos atrás, então não faz sentido não terceirizar com especialistas, o ganho na terceirização é muito grande.

Antônio Carlos Cascão

Diretor de Infraestrutura do Hospital Sírio-Libanês

SOBRE O HOSPITAL

O Hospital Sírio-Libanês é um centro de referência em saúde, com uma longa trajetória de assistência ao paciente, atuação em projetos voltados à sociedade brasileira e inovação em ensino e pesquisa. O hospital foi inaugurado oficialmente em 1965, sobre as bases da humanização do cuidado, da excelência e do pioneirismo, essência que é mantida até hoje.

Além da sede na Bela Vista, o Hospital Sírio-Libanês possui outras duas unidades em São Paulo. No bairro do Itaim, reúne os Centros de Diagnóstico, de Oncologia e de Reprodução Humana, além de um Hospital-Dia. Nos Jardins, possui uma unidade especialmente dedicada à área diagnóstica.

Em 2014, o Hospital obteve a certificação da Commission on Accreditation of Rehabilitation Facilities (CARF) e a recertificação da Joint Commission International, além do Stage 6 da Health Care Information and Management Systems Society (HIMSS). No primeiro semestre de 2015, conquistou a ISO 14001 (Meio Ambiente) e a OHSAS 18001 (Saúde e Segurança do Trabalhador).

Em janeiro de 2016, foi a vez da Acreditação Canadense (nível diamante), concedida pela Accreditation Canadá. No mês de setembro, as novas torres do complexo da Bela Vista receberam a certificação Leed, na categoria Gold, concedida pelo U.S. Green Building Council. Além disso, a instituição obteve a Distinção em Prevenção de TEV (IQG – Health Services Accreditation) e Diamante Prime em Prevenção de Lesões de Pele (3M do Brasil). Ainda no ano passado, recebeu o Prêmio de Sustentabilidade como a instituição mais sustentável da saúde no Brasil.

Em constante expansão, o Hospital Sírio-Libanês inaugurou, ao longo de 2016, novos espaços para a Unidade de Terapia Intensiva (UTI) Cardiológica, o Centro de Material e Esterilização (CME), a Unidade de Preparo Pré-operatório e o Centro de Reabilitação. A experiência do paciente foi adotada como diretriz estratégica, e foi criado o Escritório de Experiência do Paciente como área matricial de gestão.

ESTRUTURA DE FM

A área de facilities dentro do hospital tem a configuração abaixo.

No caso da engenharia de manutenção na área hospitalar, o gerenciamento da infraestrutura é um item extremamente crítico, porque o hospital sem energia e sem água é um desastre, sem ar condicionado significa que os equipamentos eletromédicos deixaram de funcionar. Então, esse processo de infraestrutura do hospital é muito crítico.

Todavia, para que o profissional de FM realize a gestão de suas atividades de forma eficiente, é preciso que ele faça uma avaliação qualificada de risco de toda a infraestrutura do hospital, e atue de forma estratégica, priorizando a manutenção e a operação daquilo que tem maior risco em relação aquilo que tem menor impacto.

Um case de destaque vivenciado nesse período de quatro anos que Cascão trabalha no Hospital foi o projeto de expansão que dobrou a capacidade do hospital. Inaugurado há dois anos, a expansão duplicou a área construída para 166.820,36 m². Além disso, o hospital tem hoje a capacidade de 611 leitos fixos e entrou em um cenário de alta eficiência, onde os indicadores mostram a redução do consumo de 40% de água, a redução de energia, além de possibilitar uma infraestrutura mais segura, com redundâncias mais robustas.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O processo de gestão exige uma integração contínua entre as áreas, principalmente no ambiente de assistência à saúde que funciona 24 horas por dia, 365 dias por ano. O maior desafio, nesse sentido, é ter um bom processo de manutenção que não impacte na operação do hospital. Um processo que seja planejado e negociado dentro de uma agenda do hospital, de forma contínua para impactar o mínimo possível na operação, garantindo assim a continuidade da manutenção.

Ou seja, trabalhar com o mínimo possível de redundância, para que não tenha impacto em custo e ociosidade.

Além disso, o importante é pensar sempre na questão da sustentabilidade. É preciso ter um hospital com uma boa gestão de custo, que seja eficiente no ponto de vista energético, no consumo de água, com uma boa gestão do processo de custo, com uma manutenção extremamente eficiente e confiável, garantindo a perenidade do hospital. 

Outro processo de gestão de facility que tem um impacto fundamental na operação é a gestão de riscos, que vai direcionar para o que é mais importante estar focado, avaliando riscos.

Os sistemas de menor impacto na operação são verificados com uma prioridade diferente dos de alto impacto, essa é a forma de garantir que a assistência ao paciente tenha uma continuidade, e seja suportada por um sistema robusto e confiável.

TERCEIRIZAÇÃO

Sobre colocar o paciente no centro das decisões, tudo aquilo que tem interação direta com o paciente ao longo da sua passagem pelo serviço do hospital, ou pelo diagnóstico, o hospital não terceiriza. A preferência é por ter uma equipe de manutenção que tenha acesso aos apartamentos própria, treinada, com baixa rotatividade, que entenda do ponto de vista técnico e respeite o momento que o paciente está passando durante a interação.

A dificuldade da terceirização é que existe uma rotatividade maior, o que não garante a qualidade do processo. Então, essa é uma das razões que o hospital não terceiriza na área que tem contato direto com o paciente. 

Todavia, áreas que não tem interação com o paciente, onde se busca por altas competências técnicas, a manutenção de geradores ou a manutenção do sistema de água gelada, por exemplo, são terceirizadas, até porque, existem competências importantes que se fossem internalizadas teria um alto custo para o hospital.

Giovani Guastelli

Supervisor de Estrutura Hospitalar do Hospital Alemão Oswaldo Cruz

SOBRE O HOSPITAL

Construído sobre bases firmes, desde 1897 o Hospital Alemão Oswaldo Cruz vem fazendo história e desenvolvendo com habilidade especial o fortalecimento da tradição com os olhos fixos na evolução. O resultado é auspicioso: 96 mil m² de área construída e 365 leitos, incluindo internação e UTI, com uma estrutura moderna, alto padrão de conforto para receber seus pacientes, e um corpo clínico com médicos e especialistas respeitados.

Uma das melhores assistências do País, seus pacientes contam com altos padrões de qualidade e de segurança no atendimento, atestados pela certificação da Joint Commission International (JCI), principal agência mundial de acreditação em saúde.

A preocupação com o crescimento sustentável é prioridade para o Hospital e refletiu-se, principalmente, na construção do Bloco E, o mais recente prédio do complexo, inaugurado em dezembro de 2012. Alguns requisitos essenciais foram cumpridos, como uso racional no consumo de água, proibição do uso de CFC, gestão dos resíduos de obra e plano de controle da qualidade do ar. Os corredores de internação possuem sistema de controle de iluminação, que trabalha em função da hora do dia, escurecendo as áreas não frequentadas e reduzindo consumo de energia elétrica.

É dessa forma que essa instituição que visa à promoção da saúde e do bem-estar se movimenta: ampliando seus domínios e pensando sempre à frente.

ESTRUTURA DE FM

Dentro do hospital, o que se espera do profissional de facility é que ele esteja integrado as demais áreas, tendo em vista que ele é considerado uma unidade de apoio. Confira a estrutura de FM dentro do Hospital Alemão Oswaldo Cruz abaixo.

Há quatro anos trabalhando no hospital, Guastelli participou em 2014 e 2015 de dois projetos envolvendo sistemas de energia e água.

Na época das secas, com o alto custo da energia, o setor de utilidades do hospital deu início a um processo de migração para mercado livre de energia. Esse é um processo que mexe com o tipo de contratação de energia que se consome no edifício hospitalar.

Foi um processo longo, que levou nove meses para ser concluído por conta da legislação. Porém, ele permitiu economia de 15% na conta de iluminação, ou seja, uma conta de um milhão de reais por mês, teve a economia de 150 mil reais por mês.

O outro projeto implantado no hospital foi uma mudança na matriz de água (em suas fontes de abastecimento) do complexo. Hoje, além do abastecimento pela Sabesp, o hospital utiliza a água de um poço artesiano e faz a captação de água de chuva. Nesse processo, um balanço da contribuição de cada uma dessas fontes de água dentro da matriz apontou que houve uma contribuição de 1.200 m³ de agua por mês, que é o equivalente a um milhão e duzentos mil litros de água por mês.

Esses projetos aconteceram praticamente juntos e foram concluídos no final de 2016, sendo que ambos têm um ano de implantação.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Hoje os principais desafios de planejamento da área até o final do ano, é colocar uma melhoria na percepção da qualidade e da produtividade do departamento. A ideia é melhorar essa percepção junto ao cliente, muito ligado à questão da hotelaria, que é quando o cliente percebe que está sendo bem assessorado, bem atendido com questão de ar condicionado ou energia, se for preciso trocar uma cama etc.

O planejamento é fazer isso com um projeto forte de revisão de processos e de contratações de equipe, que vai focar no controle, na gestão dos indicadores e na produtividade.

Um exemplo é o tempo do leito parado, quanto menos tempo o leito ficar parado, maior a produtividade. Isso é um processo macro, que envolve diversos departamentos e a área de manutenção tem um papel importante que é o treinamento de equipe, disponibilidade de material, entre outras atividades que culminam em um processo maior dentro do hospital.

Dessa forma, tendo um planejamento bem feito e bem realizado, é possível agir antecipadamente, evitando custos não previstos e falhas de resultado.

Além disso, por ser uma área concentradora de despesas, que realiza 3.500 atendimentos por mês de manutenção e consome boa parte da verba anual da receita do hospital, é preciso além do planejamento das atividades, realizar a gestão desses custos. Enxergar o ambiente hospitalar como um negócio é extremamente importante, pois permite visualizar onde é possível contribuir de forma direta para um melhor resultado do hospital.

TERCEIRIZAÇÃO

A tendência hoje é as empresas focarem sua atuação na atividade-fim, no seu negócio, e terceirizar as atividades de apoio. O hospital acredita que terceirizar pode sim agregar o melhor controle e a melhor produtividade. Todavia, é preciso tomar muito cuidado com os riscos que esse tipo de processo pode trazer, como a dificuldade de conseguir mão de obra qualificada e engajada. Então, como mitigar esses riscos?

Fazendo sempre um bom processo de contratação, procurando empresas que tenham conhecimento no mercado, com processos internos de gestão própria muito bem definidos, que possam customizar o máximo possível as necessidades do contratado. Entendendo as necessidades das empresas contratantes, impulsionando a equipe para atender às expectativas do cliente, não só apresentando produtos prontos.

AQUA-HQE certifica Hospital Regional Litoral Norte em Caraguatatuba

Com previsão de ficar pronto no segundo semestre de 2018 o Hospital Regional Litoral Norte, em Caraguatatuba, SP, acaba de conquistar, nas fases pré-projeto e projeto, a principal certificação internacional de sustentabilidade na construção civil, a AQUA-HQE (Alta Qualidade Ambiental) – concedida pela Fundação Vanzolini. O Hospital Regional Litoral Norte, que faz parte do Projeto de Fortalecimento da Gestão da Saúde do Estado de São Paulo, programa financiado pelo BID e pelo Governo do Estado, será o terceiro empreendimento da Secretaria da Saúde do Estado de São Paulo a receber a certificação AQUA-HQE.

De acordo com a Arquiteta e Gerente Técnica de projetos e obras de infraestrutura UCP/BID, da Secretaria de Estado da Saúde, Maria Cristina de Oliveira Gomes Jotten, “a população do Litoral Norte ganhará um hospital de alta tecnologia médica, inserido na paisagem urbana, dentro dos atuais conceitos de sustentabilidade e que trará desenvolvimento econômico à região, com abertura de novos postos de trabalho, empregos diretos e indiretos desde a obra até a sua operação”.

Entre as soluções de sustentabilidade do projeto, estão aquecimento de água por energia solar; utilização de água de reuso nas bacias e jardins; teto verde; bicicletário; utilização de produtos sustentáveis, como piso de borracha ou marmoleum (fibra natural); pisos drenantes nas áreas externas; iluminação com lâmpadas LED; brises para redução da incidência solar nas faces Leste e Oeste; além do estudo prévio de implantação do hospital na malha urbana e do edifício no terreno, garantindo acessibilidade ao empreendimento e otimização da climatização ao edifício.

O processo construtivo do hospital seguiu precauções ambientais desde a implantação do canteiro de obras até a execução da obra, com reaproveitamento de entulhos e melhoria dos processos produtivos de construção, que são questões importantes para a qualidade ambiental do empreendimento.

Com um investimento da ordem de R$ 250 milhões do Governo do Estado de São Paulo, entre obra e equipamentos, o projeto prevê 186 leitos operacionais, distribuídos em 48 de clínica médica, 48 de clínica cirúrgica, 25 de ortopedia e traumatologia, 25 de neurocirurgia e 40 leitos de Unidade de Tratamento Intensivo (UTI). De acordo com a Arquiteta, “certas determinantes da certificação AQUA-HQE impõem alternativas de projeto mais bem estudadas que direcionam e garantem um empreendimento de melhor qualidade”.

A certificação AQUA-HQE para edificações baseia-se em 14 objetivos de desempenho que devem ser atingidos em níveis base, boas práticas e melhores práticas, ultrapassando as exigências que correspondem à regulamentação vigente ou prática corrente, distribuídas equilibradamente em conforto, saúde e baixo impacto ambiental. 

“Os pontos avaliados pela certificação são realmente norteadores do desempenho do edifício e ajudam projetistas e empreendedores a garantirem a eficiência”, completa Jotten.