Por João Victor de Freitas Korff Nogueira*
O segmento de serviços no mercado brasileiro é caracterizado por atividades heterogêneas quanto ao porte das empresas, seu faturamento anual, a quantidade de funcionários e as diversas metodologias de gestão aplicadas. Nas últimas décadas, o desempenho das atividades que compõem o setor vem se destacando pelo dinamismo e pela crescente participação na produção econômica brasileira. Em 2014, a pesquisa anual de serviços realizada pelo IBGE, estimou a existência de 1.332.260 empresas cuja atividade principal pertencia ao âmbito dos serviços, que totalizaram R$ 1,4 trilhão em receita operacional líquida, ocuparam 13 milhões de pessoas e pagaram R$ 289,7 bilhões de reais em salários, retiradas e outras remunerações. As empresas do setor de serviços, em 2014, apresentam em média uma proporção de 49,1% de valor do faturamento destinado a custos com recursos humanos [1]. Fato este que indica grande necessidade uma otimização da gestão do tempo e da utilização desses ativos (recursos humanos) que são principais dispêndios financeiros das empresas deste setor em específico [2].
Diante de um mercado tão competitivo, em um segmento com muita concorrência e com empresas com efetivo reduzido em função da crise econômica no Brasil, foram necessárias metodologias que trouxessem flexibilidade frente a estas dificuldades, e que servissem de auxílio para cumprimentos dos prazos e otimização na gestão do tempo de seu principal ativo nos projetos: os recursos humanos.
Algo muito comum no ramo de prestação de serviços é que muita das vezes os projetos têm requisitos em evolução, alto risco ou incerteza significativa, o escopo com frequência não é entendido no início do projeto ou evolui durante o projeto. A utilização de métodos ágeis promove deliberadamente um dispêndio menor de tempo na atividade de definições do escopo no estágio inicial, focando em processos de descobertas e otimizações continuas [2].
1. Desenvolvimento
1.1 Empresa modelo do caso de estudo e cenário
No contexto da crise econômica em 2014, uma empresa carioca de engenharia com 50 anos de atuação no segmento de prestação de serviços em manutenção e obras acabou sentindo os efeitos brutais ocasionados pela crise no país. Uma empresa de médio porte, com cerca de 2.000 funcionários, totalmente nacional, criada por três engenheiros na cidade do Rio de Janeiro, e posteriormente se tornou uma sociedade anônima administrada por dois sócios da mesma família.
Antes, em um cenário de avanço econômico no país que precedeu os eventos internacionais no Brasil, a empresa vivenciava um cenário de crescimento exponencial e registrava recordes de faturamento anual. A empresa obtinha mensalmente uma média de faturamento de 10 milhões de reais. Após a chegada da crise, diversos clientes rescindiram seus contratos ou solicitaram reduções drásticas no efetivo dedicado para o atendimento. A alta diretoria da empresa se viu obrigada a realizar cortes no quadro da organização, antes um total de 32 gestores de projeto foi reduzido para 12, menos da metade.
O número de projetos em curso foi reduzido significativamente, entretanto, não na mesma proporção do que a redução do efetivo de gestores de projetos. No ápice da crise, cada gestor de projeto conduzia simultaneamente entre 10 a 20 projetos. A organização conduzia projetos em sua grande maioria de duração longa, entre 3 e 6 anos e cerca de 200 projetos em diversas regiões do Brasil.O grande desafio enfrentado pelos gestores nesta empresa era perpetuar a qualidade dos projetos em curso ainda que com um efetivo significativamente reduzido. Com uma demanda muito maior, o gerenciamento tradicional antes executado pelos gestores acabava não sendo realizado de forma sadia justamente pela escassez de tempo – ocasionando em multas contratuais e insatisfação geral dos clientes.
Havia grande insatisfação internamente, as equipes operacionais dos projetos e os respectivos gestores estavam sobrecarregados com demandas altíssimas ocasionadas pelos cortes de pessoal e procedimentos obrigatórios internos advindos de metodologias clássicas de gestão de projetos. Neste cenário, foi sugerido pelos consultores a implantação de novas metodologias que promovessem flexibilidade frente às incertezas e às inevitáveis mudanças de escopo inerentes aos projetos.
1.2 Método scrum aplicado na implantação de novos contratos
Durante este período de dificuldades na empresa, criado pela redução do quadro de gestores, novos contratos eram escassos. Mas quando surgiam, havia caos na fase de iniciação, planejamento técnico e implantação dos projetos. A implantação de novos contratos na empresa era algo que a equipe operacional e os gestores já tinham domínio, todavia era um processo que requisitava tempo. Era necessário realizar toda a fase de planejamento voltada para cada tipo de projeto, entrevistas e contratação de pessoal, diversos tipos de aquisições, visitas técnicas, novos relatórios de gerenciamento, etc. Era possível identificar também falhas nos editais dos clientes, com omissão de requisitos básicos necessários para planejamento técnico do projeto, dificultando os métodos tradicionais em cascata.
Tal cenário, propiciava a utilização do método ágil scrum como uma ferramenta poderosa nas fases de planejamento técnico e implantação de novos contratos. O scrum possui três pilares fundamentais, que são os seguintes:
- Transparência dos processos, requisitos. Também é importante que todos os envolvidos no projeto tenham conhecimento do status das entregas;
- Inspeção constante de todas as atividades ocorrendo no projeto;
- Adaptação tanto dos processos, quanto do produto às mudanças [6];
A implantação deste método nas fases de implantação de novos contratos e o planejamento de projetos foi considerada um sucesso, houveram métricas indicativas realizadas por consultaria externa na empresa que apontaram um menor custo operacional nas fases de planejamento e implantações em menos de 1 ano.
2. Análise de resultados
2.1 Otimização no gerenciamento de projetos em curso
As percepções coletadas com os gestores de projeto envolvidos durante o processo de implantação dos métodos ágeis na empresa foram unanimes com relação a uma verdade absoluta: a efetividade da nova metodologia que foi introduzida na empresa e os seus resultados benéficos para os projetos. Para os entrevistados, a metodologia ágil foi uma solução eficaz advinda de uma demanda de mercado que exige prazos cada vez menores para as empresas no segmento de prestação de serviços. E também uma alternativa para os métodos tradicionais antes praticados pela empresa, que por via de regra não estavam sendo eficazes por conta da demanda altíssima e do quadro reduzido de colaboradores. Toda a filosofia da empresa e dos profissionais foi alterada, o gerenciamento de projetos passou a ter outra cara. Com a aplicação das ferramentas de métodos ágeis foi possível alterar a formatação de reuniões das equipes de projeto que antes duravam até duas horas, passaram a concentrar em reuniões diárias de 15 minutos. Os gestores relataram também uma melhor eficiência na gestão do tempo dos recursos humanos da organização permitindo uma maior satisfação por parte dos colaboradores.
As ferramentas digitais on-line (sotfwares) que também foram implantadas no processo permitiram uma forma mais colaborativa de atuação entre as áreas e equipes de cada projeto. O compartilhamento das informações, e a ferramenta kanban em plataforma digital foram diferenciais que elevaram a eficiência das equipes de projetos. Outra vantagem oferecida pelas plataformas digitais foi a celeridade dos processos via internet, antes com procedimentos com necessidade de assinatura em documentos em vias físicas era um impedimento que despendia tempo e custos. No geral, com um menor custo homem hora e uma desburocratização na forma de gerenciar os projetos, a empresa retomou a satisfação dos stakeholders e clientes na grande maioria dos seus projetos.
2.2 Implantação de novos contratos e planejamento dos projetos
O relato dos gestores em relação a utilização do scrum no gerenciamento dos novos projetos da empresa é em sua grande maioria satisfatório. A ferramenta trouxe maior sintonia para as equipes de projeto e uma sinergia maior por conta da melhora significativa da comunicação entre os colaboradores. Favorecendo a entrega dos sprints nos prazos acordados sem quebra de SLA como antes comumente ocorria. No segmento de prestação continua de serviços, especialmente em contratos longos, é muito comum que nas fases iniciais do projeto o cliente solicite mudanças de escopo. A adaptabilidade também se tornou muito mais eficiente justamente pela essência de inspeção continua praticada pelo scrum. Este método tornou o planejamento e implantação de novos projetos uma atividade com dispêndio muito inferior de tempo.
2.3 Efeitos comerciais vendas de novos projetos
As mudanças na cultura corporativa e a redução dos custos homem/hora por projeto na empresa também propiciaram condições comerciais mais favoráveis, com processos mais ágeis e desburocratizados foi possível realizar uma redução no quantitativo de homem hora por projeto, reduzindo custos de venda de novos projetos. Em maio 2018, a empresa possuía orçamentos muito mais enxutos e competitivos no mercado que tornaram possível a venda de novos contratos de prestação de serviços e consequentemente novos projetos.
2.4 Relação com lucratividade da empresa
Doze meses após o término do processo de implantação dos métodos ágeis nas formas de gerenciamento de projetos da empresa, foi feito um estudo analítico que demonstrou um aumento considerável na lucratividade da empresa e retomada do crescimento. Em maio de 2017, a meta mensal de lucratividade estabelecida em 5% foi atingida sem a necessidade de novos cortes no efetivo existente.
3. Considerações Finais
O principal objetivo deste artigo foi demonstrar de forma analítica que as metodologias ágeis são soluções técnicas para o gerenciamento de projetos em casos específicos. A forma tradicional de gerenciamento tem suas vantagens em relação as ágeis, isto é um fato, todavia para o cenário econômico do estudo de caso, foi possível observar com clareza as vantagens da implantação dos métodos ágeis na forma de gerenciar os projetos. Fica claro com o estudo que, as empresas devem estar se renovando a cada dia e buscando novas técnicas para otimizar seus processos internos e não os deixar se tornar obsoletos.
Neste contexto, a crise econômica foi uma oportunidade para mudança que foi bem aproveitada pela alta gestão da organização. Os métodos ágeis trazem inúmeras vantagens quando bem aplicados no gerenciamento de projetos de diversos segmentos. Na prestação de serviços não é diferente, os gestores foram enfáticos ao relatar o ganho de tempo nas atividades e um melhor preparo para lidar com as diversas mudanças e empecilhos ao longo dos projetos. O estudo neste artigo nos leva a concluir que o emprego correto de metodologias ágeis no gerenciamento de projetos pode ocasionar reduções significativas no dispêndio de tempo em atividades relacionadas aos projetos e assim reduzir custos finais e ainda otimizar as entregas previstas e evitar atrasos em cronogramas.
*João Victor de Freitas Korff Nogueira é Administrador de Empresas, e atualmente mestrando em Estratégia e Gestão Empresarial pela FGV. É Gerente de Projetos na Álamo Engenharia
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Foto: Divulgação
