, o que resulta no bem-estar e na boa experiência do paciente

Por Léa Lobo

O auditório Moise Safra da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein (SBIBAE) recebeu nos dias 29, 30 e 31 de outubro 502 profissionais da área da saúde para participar do IV Simpósio Internacional Albert Einstein de Hotelaria (Sinaeh), sendo que 126 deles também participaram de uma visita técnica ao complexo hospitalar. O evento contou com a abertura do Presidente da SBIBAE, Dr. Sidney Klajner, que preside a instituição hospitalar desde 2016 substituindo o Dr. Claudio Luiz Lottenberg, que nos 16 últimos anos foi o Presidente da instituição.

O Simpósio, que contemplou quase 30 speakers de renomes da SBIBAE e convidados e foi organizado pela equipe do Facilities Management da instituição. Lincoln Aragoni Gomes, Gerente de Facility, disse que organizar um evento desse porte para o segmento e contribuir para as boas práticas do mercado hospitalar é o caminho para que os pacientes que se utilizam da saúde no Brasil sejam tratados de forma justa humana, dentro dos melhores padrões de qualidade. Acompanhe agora parte de conteúdos compartilhado por alguns dos palestrantes:

Cenários Macroeconômicos, por Patricia Leisnock Santos, Diretora Financeira do SBIBAE

No Brasil, a inflação médica tem apresentado crescimento muito superior à inflação geral e o principal impacto é no custo de mão de obra do setor, aumentando a dificuldade de repasse do custo às operadoras de planos de saúde. Os gastos com saúde crescem mais rápido que o resto da economia nas décadas recentes. Frente às pressões para redução de custos, a necessidade de aumento na eficiência do sistema e entrega de maior valor aumenta. Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), o desperdício na área da saúde caracterizado pela ineficiência está entre 20% a 40% dos gastos.

Então, como alcançar as melhores práticas aliadas ao melhor cuidado individual, à melhoria da saúde das populações e à otimização dos custos? Para Santos, a melhoria da produtividade com foco na experiência do paciente é um dos caminhos, sendo que 75% do aumento de produtividade será oriundo da adoção de melhores práticas. Segundo estudo da McKinsey Global Institute, que aborda os desafios do crescimento global e a importância do aumento na produtividade, o caminho para a melhoria está baseado em sete pilares:

1) Adoção de melhores práticas operacionais e de aquisições.

2) Otimização da estrutura do tratamento e o tempo de permanência dos pacientes.

3) Redução dos procedimentos clinicamente ineficazes.

4) Um programa de gerenciamento de doenças.

5) Ajuste da prestação dos cuidados de acordo com as necessidades.

6) Big data, inovação e Tecnologia da Informação (TI) em Saúde.

7) Novos tratamentos e procedimentos.

Comportamento dos custos de hotelaria e tendências, por Marcelo Tadeu Carnielo, Diretor Técnico da Planisa

Segundo matéria do The New York Times (de 8 set. 2015), um dos principais contribuintes para os custos é o tempo de permanência hospitalar. Carnielo inicia destacando que para melhorar performance na gestão da hotelaria hospitalar é necessário:

• controlar custos e orçamentos;

• tomar decisões adequadas nas áreas de apoio;

• garantir a segurança e a consistência dos dados e das informações para correta tomada de decisões;

• eliminar ou minimizar a redundância de atividades e desperdícios.

Reforça ainda que a hotelaria nos hospitais representa hoje uma vantagem competitiva para as instituições e que os serviços de apoio, quando devidamente organizados, podem se apropriar de um modelo de gestão e gerar conforto, segurança e bem-estar para o cliente dos serviços de saúde. 

Melhoria contínua de processos em serviços de apoio, metodologia Lean Six Sigma por Ederson Haroldo Pereira de Almeida, Gerente de Melhoria Contínua da SBIBAE

Almeida iniciou a palestra fazendo uma reflexão sobre a velocidade das mudanças, do pombo correio (776 a.C.) até os dias atuais com as redes sociais digitais, incluindo exemplos de modelos de empresas que revolucionam negócios como Google, Apple, Samsung, Facebook, Amazon, Tesla, etc.

Na sequência fez um comparativo entre países mostrando a eficiência entre diferentes sistemas com maior ou menor custo total de despesas per capita na saúde, que variam de US$ 1.000 a US$ 12.500. O custo da saúde per capita no Brasil é de US$ 1.085.00, comparável ao da Argentina, Chile e Hungria, mas a eficiência do gasto é comparável com países como Sérvia, Argélia e Azerbaijão, com custos de menos da metade do Brasil, segundo dados de 2015 da Bloomberg, o que aponta a ineficiência do setor de saúde brasileiro, como:

• baixos padrões éticos;

• procedimentos fúteis e exames realizados sem necessidade;

• baixa padronização e previsibilidade dos processos;

• desbalanceamento de recursos causando filas, ociosidade e desperdício;

• subaproveitamento da capacidade operacional dos recursos;

• barreiras artificiais entre o trabalho dos profissionais assistenciais;

• indisponibilidade e baixa confiabilidade no uso de informações;

• suprimento de insumos desalinhado com a demanda;

• ausência de sistemas robustos de qualidade e segurança;

• baixa qualidade na formação dos profissionais na saúde.

O palestrante apresentou o modelo Einstein, que é resultado de um processo evolutivo em que a qualidade desempenha um papel fundamental para o crescimento sustentável da instituição. Iniciado em outubro de 2008, o programa visa aprimorar a cultura de qualidade, a melhoria contínua e a gestão por processos, engajando os colaboradores, em todos os níveis, na concepção e execução dos projetos, com base em uma metodologia estruturada para resolução de problemas (Lean Six Sigma – DMAIC).

• Six Sigma: melhora a capacidade das etapas que agregam valor, reduz defeitos e variações no processo.

• Lean: identifica etapas que não agregam valor, e fornece ferramentas para a sua eliminação e/ou otimização.

Padrões de gestão para certificação de serviços de limpeza por Brant Insero, Diretor de Educação, Treinamento e Certificações da International Sanitary Supply Association (ISSA)

Insero disse que um bom serviço de limpeza é aquele realizado por trabalhadores treinados, que têm menos lesões relacionadas ao trabalho, são mais produtivos, causam menos prejuízo patrimonial, experimentam menos queixas de ocupantes, reduzem os prêmios de seguro, aumentam avaliação dos serviços e ajudam a baixar a rotatividade profissional.

Disse que o valor do absenteísmo por ocupante (em inglês, Lost Productive Time – LPT) é de US$ 225,8, totalizando US$ 1.320 por empregado/ano. E que as maiores causas do absenteísmo são: dores de cabeça, resfriado ou gripe, asma, estresse, lesões por movimentos repetitivos, fatores do local de trabalho e fatores individuais. Lembrou que profissionais de limpeza adequadamente treinados ajudam a reduzir as chances de resfriados comuns em 80%. 

Disse que no geral, não há padrões no setor de higiene e por isso especifica algumas responsabilidades que os facilities manager devem ter na contratação do parceiro de limpeza, como a pré-qualificação do fornecedor, para reduzir riscos, controlar a qualidade dos serviços e reduzir os custos associados à má qualidade; a retenção de inquilino; a melhoraria da aparência dos ambientes; e para proporcionar bem-estar dos ocupantes – local de trabalho saudável.

Para finalizar falou da Certificação CIMS da ISSA. “A certificação demonstra que as práticas comerciais da organização são comprovadas para oferecer serviços de qualidade consistentes e econômicos. A certificação fornece garantia de que um contratante está em conformidade com o padrão e demonstrou que é uma organização de qualidade, centrada no cliente, para um avaliador independente de terceiros”, finaliza.

A jornada digital do paciente, por Marcelo de Maria Félix, Gerente de Tecnologia e Inovação da SBIBAE

Félix inicia questionando o que seria o “digital” de uma “jornada digital do paciente”? O que haveria no DNA das empresas digitais que um hospital não tem? Para ele: “O ‘digital’ representa a ampla gama de tecnologias e aplicações que permitem uma automação mais eficiente, uma melhor tomada de decisão, uma maior conectividade com os clientes e outras partes interessadas externas, e inovações mais avançadas baseadas em dados. Essas tecnologias, juntamente com o redesenho do processo de negócios, possibilitam uma nova maneira de trabalhar, que pode fundamentalmente transformar uma organização”.

“Dizem que estamos dez, quinze anos atrasados com a transformação digital. ‘Fazer digital’ é repensar o processo tradicional para inclui-lo em um processo digital de forma a atender o cliente com um olhar de fora, ou seja, desenhar um processo de fora para dentro, sob a perspectiva do usuário. Aqui o paciente é o foco. O paciente usa o modelo de gestão e opina sobre ele e sobre a forma da tecnologia. É importante termos discernimento do real e do virtual, entretanto não são instâncias que podem ser vistas de forma separadas. Um dos grandes desafios é que o paciente não usa toda a tecnologia que a instituição disponibiliza, então uma das formas de engajar o nosso cliente é educar a usar o que colocamos a disposição. A tecnologia tem de nos permitir construir um negócio para resolver múltiplas necessidades, como as filas da sala de espera dos consultórios”, pontuou Félix.

Cenário da hotelaria hospitalar, por Marcelo Boeger, Sócio e Consultor da Hospitallidade Consultoria

Boeger fundamentou sua apresentação nesta citação: “Proporcionar o maior estado de bem-estar possível” (Adler, 1999): “O que basicamente isso quer dizer? Por exemplo, apesar da morte de um paciente, o familiar agradece o serviço que foi prestado. Isso é emblemático, porque o familiar percebe que tudo o que foi possível fazer, foi feito pelo paciente”.

Fez um paralelo entre a diferença entre as estadias em um hotel x hospital:

• No hotel: a hospedagem é um fim (o hospede não fica no quarto) – RevPAR R$ 179,00/diária média.

• No hospital: a hospedagem é um meio (o paciente fica no quarto) – ANAP R$ 4.755,24/diária média

Lembrou que durante muito tempo, as empresas foram dirigidas por meio de metas estabelecidas para as áreas funcionais, mas que hoje as metas devem ser definidas para os processos essenciais, que constituem um nível fundamental de avaliação de desempenho da organização. Ou seja, o foco sai da tarefa para ir para o resultado.

O palestrante questionou a plateia: “O que mais afeta a experiência do paciente?”

1) Tempo de espera? (respinga na experiência do paciente)

2) Falhas na execução dos serviços? (falhas pontuais)

3) Ambiente? (o melhor ambiente é aquele que acomoda melhor a operação)

Os três itens são importantes: “A primeira característica importante dos processos da hotelaria e facilities é a sua interfuncionalidade. Embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria dos processos (especialmente os que afetam a experiência do paciente e sua segurança) atravessa as fronteiras das áreas funcionais. Por isso, o gestor de hotelaria e facilities deve ter seu desempenho medido pelos resultados dos serviços, comparando com a contribuição para com o resultado global”, conclui Boeger.

Hospitalidade – gente que move gente, por Carmen Gomes, Especialista em Hospitalidade da SBIBAE

Amor pelo que se faz, independente se vai tirar um lixo, mas ter gratidão por poder trabalhar e prestar um serviço para alguém. Não basta fazer, tem de ir além para realmente fazer a diferença, lembrando que “é gente que move gente”.

Os ganhos do hospital com a implantação do conceito de hospitalidade, implantado em 2002, foram:

• tiramos dos ombros da enfermagem, com um imenso número de solicitações que não tinham nada a ver com a atividade-fim;

• porta-voz do paciente para suas necessidades de ordem não assistenciais;

• um canal de acesso e elo entre os serviços oferecidos e toda infraestrutura;

• uma interface que integra todas as áreas do hospital;

• agilidade no atendimento.

Algumas funções da hospitalidade:

• inspirar as pessoas ao bom acolhimento e atendimento ao cliente, através da gentileza e da cortesia no dia a dia, como forma de aperfeiçoar as práticas diárias e o relacionamento entre as pessoas;

• criar um elo entre os serviços oferecidos e os pacientes;

• facilitar o acesso e a circulação em todos os setores pelos quais os pacientes necessitam passar, conduzindo-os por todo o “mundo hospitalar”.

Gomes exemplificou algumas ações da humanização realizadas por sua equipe que incluem comemoração de aniversário, pequenas vitórias, visita de animais, batizados, realização de sonhos e desejos, casamentos e alta prolongada. E finalizou: “Nenhum de nós é tão bom quanto todos nós juntos. Enxergar o outro é fundamental”.

Facilities management no ambiente hospitalar, por Prof. Moacyr Eduardo Alves da Graça, Coordenador do MBA de Gerente de Facilidades da Poli-USP

“Precisamos melhorar um pouco a definição do que de fato é FM, porque não há homogeneidade nas definições, mesmo porque a atividade mudou muito dos anos 1970 até os dias de hoje”, inicia Graça. Para tanto, colocou a definição de Facilities Management de acordo com a ISO 41.011: 2017:

“Organizational function which integrates people, place and process within a built environment with the purpose to improve quality of life of the people and productivity of the core business.” (em português, “Função organizacional que integra as pessoas, coloca e processa dentro de um ambiente construído com o objetivo de melhorar a qualidade de vida das pessoas e a produtividade do negócio principal”).

Portanto, o FM deve:

• melhorar a qualidade, a produtividade e o desempenho financeiro;

• promover sustentabilidade e reduzir o impacto ambiental negativo;

• desenvolver ambientes de trabalho funcionais e motivantes;

• manter conformidade regulatória/legal e prover ambientes seguros;

• otimizar o desempenho do ciclo de vida e custos;

• melhorar a resiliência e a relevância;

• projetar a identidade e a imagem da organização com sucesso.

Reforçou ainda que a construção civil cria prédios e os coloca no mundo, e que uma obra nunca tem um fim. Prédio pronto: recheamos a edificação com tudo o que precisa. Na sequência, criamos a ambiência e comunicamos quem somos, esse processo recebe o nome de servicescape. Assim, quando eu junto pessoas + processos = servicescape. “Esse conjunto com serviços é o que entendemos como facilities, que é o prédio em operação. E quando falta alguma coisa, é sinal de que alguém não fez o que deveria fazer. O mais importante em gerenciamento de facilidades é a lembrança da experiência, que depende do equilíbrio dos serviços”, pontua Graça. E, para finalizar, disse que boa parte dos gestores acabam não gerenciando e sim apagando incêndio, porque não há planejamento.

Facilities Management – modelo internacional, por Mike Wood, Presidente do Health Care Institute 

Wood está no mercado da saúde há 52 anos e disse que hoje a área de FM atende 89 normas nos Estados Unidos e mesmo lá as pessoas continuam não olhando para o profissional da área. Segundo ele, o FM existe para tentar organizar o mundo a nossa volta, nos espaços que trabalhamos e/ou experenciamos a vida. Citou a definição formal de FM, pela International Facilities Management Association (IFMA, 2017): “Facilities Management é a profissão que abrange várias disciplinas para garantir a funcionalidade do ambiente construído, integrando pessoas, locais, processos e tecnologia”. E completou com as competências da área, que são:

• comunicação;

• preparação para emergências e continuidade do negócio;

• manejo ambiental e sustentabilidade;

• finanças e negócios;

• fatores humanos;

• liderança e estratégia;

• operação e manutenção;

• gerenciamento de projetos;

• qualidade;

• imobiliário e gestão de propriedade;

• tecnologia.

Para finalizar citou porque o FM é importante:

• Gerenciamos os ativos relacionados à propriedade da empresa.

• Somos o grupo responsável pela saúde e segurança no local de trabalho do ambiente construído no qual outros confiam suas vidas.

• A equipe de FM gerencia o maior grupo de ativos detidos por uma organização.

• Somos responsáveis por organizar as pessoas e os processos para a produção de serviços e bens pelos quais a organização cumpre sua missão.

Facilities management – incorporando os serviços de apoio, por Lincoln Aragoni Gomes, Gerente de Facilities da SBIBAE

Gomes inicia dizendo que o complexo Einstein corresponde ao tamanho de sete shopping centers Eldorado e que para gerenciar a área de FM desse complexo não se deve tratar somente a causa/operação, é necessário ter um business plan, porque a área precisa estar conectada com o negócio.

A volumetria da área de FM do Einstein totaliza 330 mil m² de atuação, que incluem três hospitais, sete unidades avançadas, cinco unidades de ensino e três centros corporativos. A equipe é composta por 1.150 colaboradores, sendo 434 próprios e 716 terceiros, em 40 contratos de serviços terceirizados.

Gomes apresenta a missão da sua área, que é garantir serviços de excelência em Facilities, com agilidade, eficiência, inovação e segurança, promovendo um ambiente colaborativo e superando a expectativa dos nossos clientes. E a visão é ser referência em Facilities na área da saúde, tornando-se pioneiro na gestão de processos multidisciplinares, proporcionando a sustentabilidade do negócio por meio da inovação e tecnologia, disseminando conhecimento e formando os melhores profissionais. E resume: “Cuidados aos detalhes é a nossa especialidade”.

Apresenta os resultados da área de FM, onde em 2016 tiveram um saving de 9% e para 2017 de 5%. E finaliza dizendo que “O futuro é agora! O futuro já é o presente!