Por Jefferson Kiyohara* e Antonio Carlos Hencsey**

É fato que nos últimos anos muitas empresas buscaram promover uma cultura ética organizacional. Muitas delas, antes mesmo do Brasil ter uma lei anticorrupção. Tal cultura ajuda na atração e retenção de talentos, fortalece o relacionamento com os stakeholders, reduz a incidência de fraudes e de crimes financeiros promovendo relações comerciais mais éticas e fortalecendo a imagem da empresa no mercado. 

Com o advento da Lei Empresa Limpa (n. 12.846/13) e a Operação Lava Jato, o movimento de estruturação de programas de compliance ganhou força no Brasil. A adoção de práticas como o código de ética e conduta, o canal de denúncias ou o comitê de ética, que já existiam em muitas empresas brasileiras e estrangeiras, passaram a ser praticamente obrigatórias na busca das melhores atividades corporativas visando diferenciais competitivos.

O compliance, cada vez mais, passa a fazer parte de um número significativo de empresas, porém poucas se perguntam qual a efetividade e o grau de maturidade dos programas implantados. É praticamente impossível administrar o que não se conhece e, nas empresas, um conhecimento dessa magnitude e complexidade, exige indicadores.

Mas não se trata de ter indicadores de gestão do programa como, por exemplo, qual o percentual de colaboradores treinados ou quantas ligações foram realizadas para o canal de denúncias. Trata-se de uma auditoria de cultura de compliance. Esse processo responde qual a efetividade de um programa, não sob a ótica dos executivos ou compliance officers, mas sim no ponto de vista dos colaboradores. Por isso ela é tão valiosa para a gestão de um programa efetivo.

Tal auditoria sustenta-se nos seguintes fatores e permite uma visão profunda do nível de aplicabilidade e maturidade do compliance organizacional: avaliação dos normativos e ferramentas existentes, avaliação de entendimento e retenção por parte dos colaboradores e qual a percepção e confiança no programa. Há ainda metodologias mais evoluídas que contemplam também a questão de crenças e valores que motivam ou geram resistências à aderência dos colaboradores.

Com os resultados da auditoria de cultura de compliance, os gestores do programa conseguem tomar decisões de modo cirúrgico: quando rever determinado normativo, quais treinamentos devem ser realizados e para quais colaboradores ou unidades de negócio, além de, por exemplo, mapear se a comunicação dos valores corporativos está adequada ou precisa de ajustes dependendo do público que a recebe. Esse processo permite também identificar como a empresa vem conseguindo trabalhar choques culturais com a utilização do canal de denúncias ou outros recursos que evitem a conivência diante de ações contrárias às normas e que possam trazer danos à organização. 

Para ter um programa efetivo de compliance, a empresa deve ir além do tradicional. O fomento de uma cultura ética corporativa só é possível com o apoio, a compreensão e a prática dos colaboradores e parceiros. Fortalecer esse elo é fundamental para atingir um patamar de excelência, em especial, no cenário atual que demanda relações sustentáveis.

*Jefferson Kiyohara é líder da prática de riscos e compliance.

**Antonio Carlos Hencsey é líder de prática de ética e compliance, ambos da Protiviti, consultoria global especializada em Gestão de Riscos, Auditoria Interna, Compliance, Gestão da Ética, Prevenção à Fraude e Gestão da Segurança.