A revista INFRA FM resolveu organizar esta cartilha como uma forma de contribuir com os profissionais que atuam em FM, pois muitas empresas além de não terem um plano de gestão de crise, foram pegas de surpresa por algo nunca vivido por nossa sociedade e pelo mundo: uma pandemia até então não experenciada pela atual geração de profissionais.

Este material traz um compêndio de autoria de vários especialistas, que publicaram no primeiro trimestre de 2020, artigos sobre como gerenciar crises a partir da vivência da Covid-19 são descritos na parte 1. Na sequência, parte 2, o leitor terá também, algumas observações importantes colhidas pela INFRA FM sobre a questão da higienização dos ambientes.

PARTE 1 – GESTÃO DE CRISE

Conduzir negócios a partir da gestão de crise pela vida

Com o objetivo apresentar um conteúdo importante para empresários e empreendedores para momentos difíceis de gestão trazemos a tradução de um artigo publicado na edição de 27 de janeiro de 2020 da HBR - Harvard Business Review, de autoria de Martin Reeves, Nikolaus Lang e Philipp Carlsson-Szlezak, que elaboraram 12 lições para responder a eventos de crise. Acompanhe:

1. Atualize a inteligência diariamente. Os eventos estão se desenrolando com uma velocidade espantosa, e a imagem muda diariamente. Apenas alguns dias atrás, parecia que o surto estava confinado à China e estava sendo controlado. Mais recentemente, vários epicentros de infecção de rápido crescimento surgiram além da China, sinalizando uma nova fase e potencialmente necessitando de novas estratégias de mitigação, em vez de contenção. Inicialmente, nossa equipe decidiu comunicar atualizações a cada 72 horas, mas passamos para um ciclo diário, não apenas para atualizar dados, mas também para reformular nossa perspectiva geral.

2. Cuidado com os ciclos de notícias. As organizações de notícias geralmente se concentram no que é novo e não no quadro geral, e às vezes não fazem distinção entre fatos e especulações. As notícias de ontem provavelmente moldarão como sua organização pensa sobre a crise hoje. Quando expostos a informações que mudam rapidamente, seja uma nova tecnologia ou uma crise emergente, temos uma tendência sistemática inicialmente a ignorar sinais fracos e a reagir exageradamente a problemas emergentes antes de, finalmente, ter uma visão mais calibrada. À medida que você absorve as últimas notícias, pense criticamente sobre a fonte das informações antes de agir de acordo com elas.

3. Não assume que as informações criam informação. Em nosso mundo conectado, os funcionários têm acesso direto a muitas fontes de informação. Os líderes podem concluir razoavelmente que há tanta informação e comentários disponíveis externamente que não precisam fazer nada adicional. Descobrimos, no entanto, que criar e compartilhar amplamente um resumo regularmente atualizado de fatos e implicações é inestimável, para que não se perca tempo debatendo quais são os fatos - ou pior, fazendo suposições diferentes sobre os fatos.

4. Use especialistas e previsões com cuidado. Especialistas em epidemiologia, virologia, saúde pública, logística e outras disciplinas são indispensáveis na interpretação de informações complexas e mutáveis. Mas é claro que as opiniões de especialistas diferem em questões críticas, como políticas ideais de contenção e impacto econômico, e é bom consultar várias fontes. Cada epidemia é imprevisível e única, e ainda estamos aprendendo sobre as características críticas da atual. Precisamos empregar uma abordagem iterativa e empírica para entender o que está acontecendo e o que funciona - embora guiado pela opinião de especialistas.

5. Reformule constantemente sua compreensão do que está acontecendo. Uma síntese geral da situação e um plano para lidar com ela, uma vez capturados no papel, podem se tornar uma fonte de inércia. Um provérbio chinês nos lembra que os grandes generais devem emitir comandos de manhã e trocá-los à noite. Mas grandes organizações raramente são tão flexíveis. Os gerentes geralmente resistem à disseminação de planos até que tenham total certeza e depois relutam em mudá-los por medo de parecer indecisos ou desinformados, ou de criar confusão na organização. Um documento vivo, com uma “melhor visão atual” com carimbo de data e hora, é essencial para aprender e se adaptar em uma situação em rápida mudança.

6. Cuidado com a burocracia. Questões polêmicas, sensíveis ou de alto perfil normalmente atraem a revisão pela gerência sênior, assuntos corporativos, jurídico, gerenciamento de riscos e uma série de outras funções. Cada um terá sugestões sobre como criar as melhores comunicações, levando a uma perspectiva excessivamente generalizada ou conservadora e a um processo lento e complicado. É essencial reunir uma equipe pequena e confiável e dar a eles espaço suficiente para tomar decisões táticas rápidas. O gerenciamento excessivo de comunicações pode ser prejudicial quando cada dia traz à luz novas informações significativas. Use a velocidade do relógio de eventos externos como uma diretriz para acompanhar o processo interno, em vez de começar com o último como determinado. Um documento digital vivo pode aumentar a velocidade, evitando a demora de emitir e aprovar vários documentos e reduz o risco, pois pode ser facilmente atualizado ou retirado, conforme necessário. Além disso, a distinção clara entre fatos, hipóteses e especulações pode ajudar a comunicar uma imagem mais completa e mais sutil.

7. Verifique se sua resposta está equilibrada nessas sete dimensões:

-    Comunicações: os funcionários provavelmente serão expostos a informações conflitantes e se sentirão ansiosos ou confusos sobre o melhor curso de ação. Certifique-se de comunicar as políticas de maneira rápida, clara e equilibrada. Além disso, comunique informações contextuais e o raciocínio por trás das políticas, para que os funcionários possam aprofundar seu próprio entendimento e tomar iniciativas em situações imprevistas, como férias dos funcionários em um local restrito ou como lidar com contratados.

-    Necessidades dos funcionários: restrições a viagens e congregação acionarão as necessidades dos funcionários de acesso à educação, assistência médica, provisões diárias e afins. Você deve antecipar e desenvolver soluções para eles e criar um centro de informações onde os funcionários possam encontrar todas as informações necessárias. Muitas dessas necessidades serão específicas localmente, exigindo uma abordagem em vários níveis para a formulação de políticas.

-    Viagem: verifique se as políticas de viagem são claras em termos de onde os funcionários podem viajar, por quais razões, quais autorizações são necessárias e quando a política será revisada.

-    Trabalho remoto: seja claro sobre suas políticas - onde elas se aplicam, como irão funcionar e quando serão revisadas. O trabalho doméstico é raro em algumas regiões, como a China, por exemplo, e a necessidade de explicações adicionais deve ser antecipada.

-    Estabilização da cadeia de suprimentos: tente estabilizar as cadeias de suprimentos usando estoques de segurança, fontes alternativas e trabalhando com fornecedores para solucionar gargalos. Onde soluções rápidas não forem possíveis, co-desenvolva planos, implemente soluções provisórias e comunique planos a todas as partes interessadas.

-    Rastreamento e previsão de negócios: é provável que a crise crie flutuações imprevisíveis. Crie ciclos de relatórios rápidos para que você possa entender como seus negócios estão sendo afetados, onde a mitigação é necessária e a rapidez com que as operações estão se recuperando. Uma crise não implica imunidade ao gerenciamento de desempenho e, mais cedo ou mais tarde, os mercados julgarão quais empresas gerenciaram o desafio com mais eficiência.

-    Ser parte da solução mais ampla: como cidadão corporativo, você deve apoiar outras pessoas em sua cadeia de suprimentos, setor, comunidade e governo local. Considere como sua empresa pode contribuir, seja na área da saúde, comunicação, alimentação ou outro domínio. Concentre-se na interseção entre necessidades sociais agudas e suas capacidades específicas - em outras palavras, viva seu propósito.

8. Use princípios de resiliência no desenvolvimento de políticas. A eficiência reina em um mundo estável, sem surpresas, e essa mentalidade é frequentemente dominante nas grandes corporações. Mas o objetivo principal no gerenciamento de desafios dinâmicos e imprevisíveis é a resiliência - a capacidade de sobreviver e prosperar através de eventos imprevisíveis, mutáveis e potencialmente desfavoráveis. Nossa pesquisa sobre sistemas resilientes mostra que eles geralmente têm seis características comuns que devem ser refletidas nas respostas a crises.

-    Redundância: o acesso a capacidade de fabricação adicional pode ajudar a suavizar as flutuações da cadeia de suprimentos. No curto prazo, as empresas podem precisar procurar soluções além das fontes normais, mas, no longo prazo, a redundância pode ser projetada.

-    Diversidade: Ter várias abordagens de atendimento pode ser menos eficiente, mas mais flexível e resistente em situações de crise. Igualmente, uma diversidade de ideias pode melhorar muito o desenvolvimento da solução. Reunir uma equipe de gerenciamento de crises cognitivamente diversificada que terá mais ideias sobre possíveis soluções, especialmente se a cultura corporativa incentivar a expressão e o respeito por diversas perspectivas. Cuidado ao tratar a crise de maneira unidimensional - apenas como um problema financeiro ou logístico, e equipe sua equipe de crise de acordo com demandas.

-    Modularidade: sistemas altamente integrados podem ser eficientes, mas são vulneráveis a avalanches de efeitos indiretos ou até ao colapso total do sistema, se perturbados. Por outro lado, um sistema modular - onde fábricas, unidades organizacionais ou fontes de suprimento podem ser combinadas de diferentes maneiras - oferece maior resiliência. Pergunte como você pode reconectar seu sistema de suprimentos de maneira modular, tanto a curto quanto a longo prazo.

-    Evolvability: Os sistemas podem ser construídos para otimização e eficiência máxima ou podem ser construídos para evolução — melhoria constante à luz de novas oportunidades, problemas ou informações. Respostas a crises dinâmicas como a Covid-19 colocam um prêmio na evolução. Não há uma resposta certa, e qualquer resposta predeterminada provavelmente estará errada ou se tornará obsoleta com o tempo. Mas é possível iterar e aprender em direção a soluções mais eficazes. Embora muitas lições sejam aprendidas em retrospectiva, fazer algo agora, ver o que funciona e remobilizar em torno dos resultados provavelmente será uma estratégia mais eficaz no curto prazo.

-    Prudência: Não podemos prever o curso dos eventos ou seus impactos para o Covid-19, mas podemos prever cenários negativos plausíveis e testar a resiliência nessas circunstâncias. Podemos executar cenários para uma epidemia global generalizada, uma epidemia multirregional e uma epidemia rapidamente contida, por exemplo. Seria prudente que as empresas analisassem os piores cenários e desenvolvessem estratégias de contingência contra cada uma.

-    Visão integrada: As empresas são partes interessadas em sistemas industriais, econômicos e sociais mais amplos, que também estão sob grande estresse. Aqueles que não olharem para suas cadeias de suprimentos ou ecossistemas de forma holística terão impacto limitado. Soluções que resolvem para uma empresa individual às custas ou negligenciam os interesses dos outros criarão desconfiança e prejudicarão o negócio a longo prazo. Por outro lado, o apoio a clientes, parceiros, cuidados de saúde e sistemas sociais em um momento de adversidade pode potencialmente criar boa vontade e confiança duradouros. Um elemento-chave para lidar com o estresse econômico é viver os valores precisamente quando estamos mais propensos a esquecê-los.

9. Prepare-se agora para a próxima crise. Covid-19 não é um desafio pontual. Devemos esperar fases adicionais para a epidemia atual e epidemias adicionais no futuro. Nossa pesquisa sobre a eficácia das respostas organizacionais a crises dinâmicas indica que há uma variável mais preditiva de eventual sucesso – preparação e prevenção. Preparar-se para a próxima crise (ou a próxima fase da crise atual) agora provavelmente será muito mais eficaz do que uma resposta reativa somente quando a crise realmente chegar.

10. A preparação intelectual não é suficiente. Muitas empresas executam cenários para criar preparo intelectual para situações inesperadas. Os cenários devem ser atualizados e personalizados, no entanto, à luz dos riscos mais materiais para um negócio a qualquer momento. No entanto, a preparação intelectual não é suficiente. Algo pode ser bem compreendido, mas não ensaiado como uma capacidade. Os cenários devem, portanto, ser apoiados por jogos de guerra para simular e aprender com comportamentos sob estresse. Uma configuração de sala de guerra, com uma pequena equipe dedicada habilitada a decidir e executar, pode cortar a complexidade organizacional.

11) Reflita sobre o que aprendeu. Em vez de um suspiro de alívio e de voltar às rotinas normais quando a crise diminui, devem ser feitos esforços para não desperdiçar uma valiosa oportunidade de aprendizado. Mesmo enquanto a crise está se desenrolando, respostas e impactos devem ser documentados para serem posteriormente revistos e lições destiladas. Situações em rápida evolução expõem as fraquezas organizacionais existentes, como a incapacidade de tomar decisões difíceis ou um viés excessivo em relação ao consenso, que constituem oportunidades de melhoria. Por exemplo, a segurança das companhias aéreas é um dos sistemas de aprendizagem globais mais eficazes que temos a esse respeito. Cada vez que há um incidente de pequenos acidentes a acidentes trágicos que resultam em vidas perdidas, as causas básicas são investigadas em detalhes forenses de acordo com protocolos pré-acordados, e recomendações vinculativas são feitas. Não é de surpreender que voar tenha se tornado uma das formas mais seguras de viagem, graças a aprendizados cumulativos e adaptações de infortúnios anteriores.

12. Prepare-se para um mundo mudado. Devemos esperar que a crise do Covid-19 mude nossos negócios e a sociedade de maneiras importantes. É provável que abasteça áreas como compras online, educação online e investimentos em saúde pública, por exemplo. Também é provável que as empresas configurem suas cadeias de suprimentos e reforcem a tendência de dependência de poucas mega fábricas. Quando a parte urgente da crise é navegada, as empresas devem considerar o que essa crise muda e o que aprenderam para que possam refleti-las em seus planos.

Saúde das pessoas

Em artigo publicado na edição de 15 de março de 2020 da HBR - Harvard Business Review, de autoria de Jeff Levin-Scherz e Deana Allen, os autores pontuaram 8 indagações que empregadores devem perguntar sobre Coronavírus.

Como acompanhado por todos, os impactos humanos e econômicos nos negócios foram muito acentuados. Os autores do artigo, defendem que essa epidemia é um alerta para que as empresas revisem cuidadosamente as estratégias, políticas e procedimentos que têm em vigor para proteger funcionários, clientes e operações nesta e em futuras epidemias. Aqui estão oito perguntas, definidas pelos autores, que as empresas devem fazer enquanto se preparam — e respondem — à disseminação do vírus.

1. Como podemos proteger melhor nossos funcionários da exposição no local de trabalho?

Acredita-se que o coronavírus que causa o Covid-19 (como a doença é chamada) se espalhe em grande parte através de gotículas respiratórias de tosse e espirro, e parece se espalhar facilmente. Também pode ser possível ser infectado tocando uma superfície ou objeto contaminado e, em seguida, tocando o nariz ou a boca. Os Centros de Controle e Prevenção de Doenças aconselham que os funcionários devem:

- Fique em casa se apresentarem sintomas respiratórios (tosse, espirro, falta de ar) e/ou temperatura alta.

- Deixe o trabalho, se desenvolverem esses sintomas enquanto estiverem no local de trabalho.

- Proteger tosses e espirros com tecido, cotovelo ou ombro (não as mãos nuas).

- Lave as mãos com água e sabão por pelo menos 20 segundos ou use um desinfetante para as mãos à base de álcool.

Acrescentam que é sensato evitar apertar as mãos inteiramente para reduzir o risco de propagação de infecções. Embora isso possa ser estranho às vezes, é uma prática cada vez mais comum em hospitais e clínicas.

Como a lavagem das mãos é uma das defesas mais eficazes, os empregadores precisam garantir que os funcionários tenham acesso pronto às instalações de lavagem e que essas sejam mantidas bem abastecidas com sabão e (idealmente) toalhas de papel; há algumas evidências de que a secagem de papel toalha é menos provável de espalhar vírus do que secadores de jato. Desinfetantes para as mãos à base de álcool e lenços de higienização devem ser distribuídos por todo o local de trabalho, e todas as superfícies frequentemente tocadas, como estações de trabalho, bancadas e maçanetas devem ser limpas rotineiramente. O aumento da limpeza de áreas comuns usando agentes de limpeza padrão também pode reduzir o risco de propagação de doenças respiratórias.

2. Quando devemos excluir trabalhadores ou visitantes do espaço de trabalho?

Como discutido, os funcionários devem ficar em casa ou ir para casa se tiverem sintomas de infecção por coronavírus. Mas funcionários dedicados muitas vezes resistem a tirar dias de licença, em vez de arrastar-se para o trabalho onde eles podem infectar os outros. Dada a ameaça que esta epidemia apresenta, os gestores não devem hesitar em enviar funcionários que apresentam sintomas do Covid-19 para casa. Da mesma forma, os funcionários ou visitantes que são sintomáticos ou de alto risco para o Covid-19 deve ser mantidos separados dos funcionários e auxiliados com providências para deixar o local de trabalho e obter avaliação médica, minimizando sua exposição pública. Por exemplo, eles devem evitar locais públicos e transporte público, e, idealmente, devem ficar a seis metros de distância dos outros, a menos que estejam usando uma máscara.

Se o Covid-19 se tornar generalizado na comunidade, as empresas podem verificar as temperaturas usando scanners térmicos portáteis e considerar excluir funcionários ou visitantes com temperaturas acima do informado pela OMS. A temperatura não é uma maneira excepcionalmente precisa de avaliar o risco, porém, uma temperatura elevada em combinação com sintomas respiratórios é o melhor indicador de possível infecção.

As organizações de saúde pública recomendam que as empresas impeçam funcionários ou visitantes de irem ao local de trabalho por um período de 14 dias após uma exposição “média” ou “de alto risco” ao vírus — geralmente significando ter estado em contato próximo com alguém que é conhecido por estar infectado ou ter viajado de uma região de alto risco.

3. Devemos rever nossas políticas de benefícios nos casos em que os funcionários são barrados do local de trabalho?

 A probabilidade de que um número crescente de funcionários não possa trabalhar ou por estarem doentes ou devem cuidar de outros significa que as empresas devem rever agora suas políticas de licença remunerada e licença médica. Políticas que dão aos funcionários confiança de que eles não serão penalizados e podem se dar ao luxo de tirar licença médica são uma ferramenta importante para incentivar o autorrelato e reduzir a exposição potencial. Nossa pesquisa do empregador constatou que quase 40% dos empregadores têm ou planejam esclarecer sua política salarial se os locais de trabalho forem fechados ou os funcionários forem dispensados.

A maioria das empresas tratará o Covid-19 em suas apólices como qualquer outra doença, e licença médica ou seguro de invalidez de curto prazo seriam aplicáveis.  No entanto, a exclusão do local de trabalho pode não ser coberta por políticas de incapacidade, e a ausência prolongada pode durar mais do que a licença médica disponível. Nossa pesquisa descobriu que mais de 90% dos empregadores na China pagaram seus trabalhadores integralmente e mantiveram benefícios completos durante licenças. As empresas devem promulgar políticas claras sobre isso agora e comunicar sobre isso com os funcionários. A maioria vai querer oferecer proteções à sua força de trabalho na medida em que isso seja financeiramente viável.

4. Maximizamos a capacidade dos funcionários de trabalhar remotamente?

Embora muitos empregos (varejo, manufatura, cuidados de saúde) exijam que as pessoas estejam fisicamente presentes, o trabalho, incluindo reuniões, que podem ser feitos remotamente deve ser incentivado se vir trabalhar ou viajar riscos de exposição ao vírus. A videoconferência, por exemplo, é uma boa alternativa para encontros presenciais arriscados.

5. Temos sistemas confiáveis para comunicação em tempo real de saúde pública com os funcionários?

Rumores perigosos e medos dos trabalhadores podem se espalhar tão rapidamente quanto um vírus. É imprescindível que as empresas possam alcançar todos os trabalhadores, incluindo aqueles que não estão no local de trabalho, com atualizações regulares, internamente coordenadas, factualmente sobre controle de infecções, sintomas e política da empresa em relação ao trabalho remoto e circunstâncias em que os funcionários podem ser excluídos ou autorizados a retornar ao local de trabalho. Essas comunicações devem vir ou serem examinadas pela equipe de resposta a emergências, e devem ser cuidadosamente coordenadas para evitar que políticas inconsistentes sejam comunicadas por diferentes gestores ou funções. Claramente, isso exige que as organizações mantenham as informações atuais de contato por telefone/texto e e-mail para todos os funcionários a mão, para minimizar a tensão de comunicação em toda a organização, periodicamente. Se você ainda não tem uma capacidade de contato universal atual com todos os colaboradores, agora é uma boa hora para criar isso.

6. Devemos rever nossas políticas em torno de viagens de negócios internacionais e domésticas?

É prudente limitar as viagens de negócios dos funcionários de áreas onde o Covid-19 é mais prevalente — tanto para prevenir doenças quanto para evitar perda de produtividade devido à quarentena ou exclusão dos funcionários do local de trabalho após a viagem. As empresas devem acompanhar os Avisos de Saúde de Viagem da OMS e os Avisos de Viagem do Departamento de Estado para determinar quais viagens de negócios devem ser canceladas ou adiadas. Os funcionários devem ter especialmente cuidado para não viajar se se sentirem mal, pois podem enfrentar quarentena no retorno se tiverem febre mesmo sem risco significativo de infecção por coronavírus.

7. Devemos adiar ou cancelar conferências ou reuniões agendadas?

Sim. Há evidências crescentes de que o distanciamento social pode atrasar a epidemia e potencialmente salvar vidas, de modo que a maioria das reuniões e conferências devem ser convertidas de presencialmente para virtuais. Se você tiver uma reunião, limite o número de participantes e incentive aqueles que são mais velhos ou têm doença crônica a comparecer virtualmente. Forneça espaço para permitir que os participantes se sentem ou fiquem a pelo menos 1,80m de distância dos outros. Desencorajar o aperto de mão e garantir que as instalações adequadas de lavagem das mãos (e/ou desinfetantes para as mãos) estejam facilmente disponíveis. Se você tiver alguma dúvida sobre as melhores práticas, entre em contato com o departamento de saúde local.

8. Os supervisores são devidamente treinados?

Sessenta e cinco por cento das empresas pesquisadas que têm funcionários na China estão treinando supervisores sobre as implicações do Covid-19, enquanto 34% das pessoas com funcionários na América do Norte relatam que estão treinando ativamente ou planejando treinar seus supervisores. Seja qual for a forma que o treinamento tomar, os supervisores devem ter acesso pronto a informações apropriadas (como sobre controle de infecções e políticas da empresa) e devem saber com quem entrar em contato dentro da empresa para relatar exposições. Os supervisores ou outras pessoas designadas na empresa devem notificar prontamente as autoridades locais de saúde pública sobre qualquer suspeita de exposição.

Um planejamento diligente para emergências globais em saúde pode ajudar a proteger funcionários, clientes e empresas.  Mas os planos são tão bons quanto a execução. As empresas devem usar a situação atual para otimizar e testar seus planos. Uma ação efetiva do empregador em face da pandemia COVID-19 pode salvar vidas e ajudar as empresas a ganhar a confiança de longo prazo de seus funcionários e clientes.

Líderes gerenciando equipes remotas

15 Perguntas sobre trabalho remoto, respondidas por Tsedal Neeley em 16/03/2020 na HBR - Harvard Business Review.

Espera-se que a pandemia de coronavírus mude fundamentalmente a forma como muitas organizações operam no futuro próximo. Como governos e empresas em todo o mundo dizem àqueles com sintomas de auto quarentena e todos os outros para praticar o distanciamento social, o trabalho remoto é nossa nova realidade. Como líderes corporativos, gerentes e trabalhadores individuais fazem essa mudança repentina? Tsedal Neeley, professor da Harvard Business School, passou duas décadas ajudando as empresas a aprender a gerenciar equipes dispersas. Neste Q &A editado, extraído de uma recente chamada de vídeo de assinantes da HBR na qual os ouvintes puderam fazer perguntas, ela oferece orientações sobre como trabalhar produtivamente em casa, gerenciar reuniões virtuais e liderar equipes durante este momento de crise.

As organizações estão preparadas para essa transição repentina?

A escala e o escopo do que estamos vendo, com organizações de 5.000 ou 10.000 funcionários, pedindo às pessoas para trabalhar em casa muito rapidamente, é sem precedentes. Então, não, as organizações não estão configuradas para isso.

Qual é a primeira coisa que líderes e gerentes individuais podem fazer para ajudar seus funcionários a se prepararem?

Acesso a infraestrutura. As pessoas têm a tecnologia necessária ou acesso a ela? Quem tem um laptop? Será que aqueles que têm [laptops] serão capazes de se conectar para suas organizações facilmente?  Será que eles têm o software que precisam para poder fazer o trabalho, ter chamadas de conferência etc.?  E os funcionários que não têm laptops ou dispositivos móveis? Como você se certifica de que eles tenham acesso aos recursos necessários para trabalhar? Os gestores diretos têm que garantir muito rapidamente que todos os funcionários tenham acesso total, para que ninguém se sinta abandonado.

O que as pessoas que não estão acostumadas ao trabalho remoto devem fazer para se preparar psicologicamente para isso?

Desenvolva rituais e tenha uma maneira disciplinada de gerenciar o dia. Agende um começo e um tempo de término. Tenha um ritmo. Tome um banho, se vista, mesmo que não seja o que você costuma usar para o trabalho, então comece as atividades do dia. Se você está acostumado a se mover fisicamente, certifique-se de construir isso no seu dia. Se você é um extrovertido e acostumado a muito contato e colaboração com os outros, certifique-se de que isso ainda aconteça. Pergunte a si mesmo: Como vou me proteger de me sentir sozinho ou isolado e permanecer saudável, produtivo e vibrante? Crie isso para você.

Lembre-se que você pode realmente gostar de trabalhar em casa. Você pode tocar a música que quiser. Você pode pensar flexivelmente sobre o seu tempo. Pode ser divertido. Quanto aos gerentes, eles precisam verificar as pessoas. Certifique-se não só de que eles estão configurados, mas também que eles têm um ritmo para o seu dia e contato com os outros. Pergunte: “O que posso fazer para garantir que essa transição repentina e rápida esteja funcionando para você?”

Como esses check-ins devem acontecer? Como um grupo? Em um contra um? Através de telefonemas? Ou conversas por vídeo?

Primeiro, você deve ter uma conversa em grupo sobre o novo estado das coisas. Digam: “Ei, pessoal, é um mundo diferente. Não sabemos quanto tempo isso vai durar. Mas eu quero ter certeza de que todos vocês sentem que você tem o que você precisa. Isso deve ser seguido por um lançamento de equipe para iniciar esta nova maneira de trabalhar. Descubra: Com que frequência devemos nos comunicar? Se for vídeo, telefone ou Skype.... Se você não está usando um desses sistemas de mídia social, deveria? Qual é a melhor maneira de trabalharmos juntos? Você tem que ajudar as pessoas a entender como fazer trabalho remoto e dar-lhes confiança de que ele vai funcionar.

Uma vez que essas coisas são resolvidas, encontre-se com seu grupo pelo menos uma vez por semana. Em um ambiente remoto, a frequência de contato não pode diminuir. Se você está acostumado a ter reuniões, continue a fazê-lo. Na verdade, o contato provavelmente deve subir para toda a equipe e seus membros. Funcionários mais novos, aqueles que trabalham em projetos críticos e pessoas que precisam de mais contato exigirão mais um-a-um. Lembre-se, também, que você pode fazer coisas divertidas virtualmente: happy hour, coffee breaks, almoço juntos. Todas essas coisas podem ajudar a manter as conexões que você tinha no escritório. Há uma ampla pesquisa mostrando que as equipes virtuais podem ser completamente iguais às colocalizadas em termos de confiança e colaboração. Só requer disciplina.

Como trabalhar em casa afeta a saúde psicológica?  O que os empregadores podem fazer para garantir que as pessoas estejam focadas, comprometidas e felizes?

As pessoas perdem as conversas não planejadas dos cafés com colegas em trabalho remoto. Estas são, na verdade, partes grandes e importantes da jornada de trabalho que têm um impacto direto no desempenho. Como criamos isso virtualmente? Para alguns grupos e indivíduos, serão mensagens instantâneas constantes. Para outros, serão conversas telefônicas ao vivo ou videoconferências. Algumas pessoas podem querer usar o WhatsApp, WeChat ou Viber. Um gestor pode incentivar esses tipos de pontos de contato para a saúde psicológica. As pessoas não serão capazes de descobrir essas coisas organicamente. Você tem que treiná-los. Mais um conselho: exercício. É fundamental para o bem-estar mental.

Quais são as três principais coisas que os líderes podem fazer para criar uma boa cultura remota?

Existem mais de 10.000 livros na língua inglesa na Amazon sobre virtualidade e como liderar remotamente ou à distância. Por que isso? Porque isso é muito difícil de fazer, e os gestores têm que trabalhar ativamente nisso. Número um, certifique-se de que os membros da equipe constantemente sintam que sabem o que está acontecendo. Você precisa comunicar o que está acontecendo no nível organizacional porque quando eles estão em casa, eles se sentem como se tivessem sido extraídos da nave mãe. Eles se perguntam o que está acontecendo na empresa, com clientes e com objetivos comuns. A comunicação em torno disso é extremamente importante. Então você está enviando mais e-mails, compartilhando mais.

Durante esse período, as pessoas também começarão a ficar nervosas com metas de receita e outras entregas. Você vai ter que ter certeza de como eles se sentem e como eles vão ficar bem. Outra coisa é garantir que nenhum membro sinta que tem menos acesso a você do que outros. Em casa, a imaginação das pessoas começa a enlouquecer. Então você tem que estar acessível e disponível para todos igualmente. Finalmente, quando você executa suas reuniões de grupo, procure a inclusão e equilibre o tempo de ar para que todos se sintam vistos e ouvidos.

Como essas mudanças afetarão a produtividade?

A produtividade não precisa cair. Pode ser mantida, até melhorada, porque os deslocamentos e distrações do escritório se foram. Claro, você pode estar em casa com seu parceiro ou filhos e essas questões precisarão ser trabalhadas. Outro problema pode ser a sua capacidade de resolver problemas rapidamente quando você não pode se encontrar pessoalmente, em tempo real. Isso pode criar atrasos. Mas fora isso, não vejo a produtividade caindo. Há evidências robustas mostrando que não deve mudar.

Se as políticas de distanciamento social continuarem por um tempo, como você mede a produtividade de seus funcionários e eventualmente as revisa nesse trabalho?

Vou dizer isso a todos os gerentes lá fora: você tem que confiar em seus funcionários.  Esta é uma época e uma época em que temos que seguir o conselho de Ernest Hemingway: “A melhor maneira de descobrir se você pode confiar em alguém é confiar neles.”  Você não pode ver o que as pessoas estão fazendo. Mas equipá-los da maneira certa, dar-lhes as tarefas, verificar-se como você sempre fez, e espero que eles produzam da maneira que você quer que eles o façam. Você não pode monitorar o processo, então sua revisão terá que ser baseada em resultados. Mas não há razão para acreditar que, neste novo ambiente, as pessoas não farão o trabalho que foram designados. O trabalho remoto existe há muito tempo. E hoje temos todas as tecnologias que precisamos para não só trabalhar, mas também colaborar. Temos ferramentas de mídia social em toda a empresa que nos permitem armazenar e capturar dados, ter conversas de um a muitos, compartilhar as melhores práticas e aprender.

Vamos falar sobre reuniões virtuais.  Quais são algumas boas práticas, além do conselho geral para esclarecer seu propósito, circular uma agenda, preparar as pessoas para serem chamadas, e assim por diante?

Primeiro, você tem que ter algumas regras básicas explícitas. Diga: “Pessoal, quando temos essas reuniões, fazemos isso de uma maneira legal, desligamos os telefones, não verificamos e-mails ou multitarefas.” Recomendo videoconferência se você tem a capacidade de fazer isso. Quando as pessoas são capazes de ver umas às outras, isso realmente faz diferença. E então você confia nas pessoas para seguir as regras básicas.

Número dois, porque você não tem mais conversas no cafezinho, e as pessoas podem estar apenas aprendendo a trabalhar em casa, passar os primeiros seis a sete minutos de uma reunião de check-in. Não vá direto para seus itens de agenda. Em vez disso, vá ao redor e pergunte a todos, “Como vocês estão?” Comece com quem é a pessoa mais nova ou de menor status ou aquela que normalmente fala menos. Você deve compartilhar também, para que você está modelando o comportamento. Depois disso, você apresenta as principais coisas sobre as quais deseja falar e novamente modela o que você quer ver, seja conectando, fazendo perguntas ou até mesmo usando sua tecnologia preferida, como Zoom ou Skype for Business.

A última coisa é que você tem que acompanhar essas reuniões virtuais com comunicação redundante para garantir que as pessoas tenham ouvido você e que eles estão bem com o resultado. Digamos que você tenha uma videoconferência sobre um tema. Você o acompanha com um e-mail ou uma mensagem do WhatsApp. Você deve ter vários pontos de contato através de vários meios de comunicação para continuar a trilha de conversa. E como você facilita conversas altamente complexas ou emocionalmente carregadas quando as pessoas não estão cara a cara?

Você só pode se levantar um ou dois desses tópicos porque você não tem tempo ou oportunidade para resolver as coisas após a reunião. Você não pode simplesmente ir ao escritório das pessoas para acompanhar.  Então, seja muito atencioso sobre o que você traz à tona e quando e como você faz isso.  Mas você ainda pode ter essas conversas. Permitir que as pessoas discordem para aguçar o pensamento da equipe é muito positivo. Às vezes, em ambientes virtuais, as pessoas não se sentem psicologicamente seguras, então elas podem não falar quando deveriam.  E assim você pode até querer gerar ou modelar um pouco de discordância - sempre sobre trabalho, tarefas ou processos, é claro, nunca nada pessoal.

À luz de vários fechamentos de creches e escolas, como você discute crianças e creches?

Os líderes devem estar preparados para essa conversa e ajudar as pessoas a pensar em essas questões. A indefinição das fronteiras entre o trabalho e a casa de repente veio sobre nós, então os gestores têm que desenvolver as habilidades e políticas para apoiar suas equipes. Isso pode envolver ser mais flexível sobre as horas em que os funcionários trabalham. Você não tem que almoçar às 12:00. Você pode passear com seu cachorro às 14h. As coisas são muito mais fluidas, e os gerentes só têm que confiar que os funcionários farão o seu melhor para fazer seu trabalho.

Falamos sobre comunicação interna, mas que conselhos você tem para pessoas em funções voltadas para o cliente?

Temos visto chamadas de vendas virtuais e engajamentos de clientes. Você faz exatamente as mesmas coisas. Aqui, é ainda mais importante usar mídia visual. Pegue o que você estaria fazendo cara a cara e continue fazendo isso. Talvez você não possa tomar vinho e jantar. Mas você pode fazer muito. Seja criativo.

O que você faz em uma organização onde você tem uma mistura de trabalhadores de colarinho azul e branco? Ou para aqueles colegas que não estão devidamente equipados?

As organizações têm que descobrir uma maneira de apoiar esses trabalhadores: algum tipo de ação coletiva para ajudá-los, porque caso contrário você está isolando completamente as pessoas que são criticamente importantes para a sua operação. Eu montaria uma força-tarefa, e encontraria soluções para mantê-los conectados e garantir que eles ainda se sentissem valorizados. E incluí-los no planejamento.

Se você sente que, apesar de seus melhores esforços, um funcionário está lutando, não focado, solitário, o que você pode fazer?

Quando você vê os sinais - como menos e-mails ou mais inibição em conversas em grupo - converse com eles. Aumente o contato e incentive outras pessoas fazê-lo. Entenda onde eles estão. E conseguir o que eles precisam. As organizações também devem ter certeza de ter serviços de assistência aos funcionários neste momento. Quando de repente você está tirando as rotinas regulares das pessoas e a conexão com os outros, e está aberto, alguns vão lutar e precisam de ajuda extra. Eu acrescentaria que cada CEO de cada organização precisa ser muito mais visível agora - através de videoconferência ou gravações gravadas para dar confiança às pessoas, acalmá-las e ser curandeiros ou chefes de esperança.

Você vê essa crise mudando a forma como todas as equipes e organizações operam daqui para frente?

Acho que vai ampliar seus repertórios. Organizações, equipes e pessoas experimentarão mais com o trabalho virtual. Muitos deles sempre quiseram testá-lo como forma de expandir seu alcance ou força de trabalho. Não é que as pessoas vão adotar permanentemente esse novo formato de trabalho, mas essa experiência vai expandir a capacidade de todos. Se há um pequeno aspecto positivo nesta confusão em que estamos nos encontrando, é que estamos desenvolvendo certas habilidades que podem ajudar no futuro. Essa é a minha mais profunda esperança.

Reuniões

O que é preciso para executar um grande encontro virtual por Bob Frisch e Cary Greene - 05/03/2020 na HBR - Harvard Business Review.

À medida que as empresas lutam para proteger os funcionários do coronavírus que se espalha com restrições de viagem e arranjos de trabalho remoto, há uma clara possibilidade de que reuniões pessoalmente com equipes, clientes ou fornecedores possam ser canceladas por dia — ou potencialmente semanas.

Sob as melhores circunstâncias, assim que um ou dois participantes “discam” para qualquer reunião, a produtividade começa a sofrer.  Há uma longa lista de razões. Os participantes geralmente interpretam reuniões virtuais como uma licença para várias tarefas. Os organizadores de reuniões tendem a ser menos cuidadosos com o propósito e o design da conversa. E não é incomum que um ou dois participantes dominem a discussão enquanto outros se sentam e “sintonizam”.

Mas não precisa ser assim. As reuniões virtuais — mesmo as improvisadas provocadas por temores de um contágio — podem ser realizadas de forma mais eficaz, usando práticas básicas de atendimento e tecnologia fácil de usar e barata. Aqui estão 12 passos que você pode dar para que isso aconteça:

1. Use vídeo. Para fazer as pessoas se sentirem como se estivessem todas na reunião “mesma”, use videoconferência em vez de discagens tradicionais de conferência. A tecnologia — como Zoom, Skype e GoToMeeting — ajuda a personalizar a conversa e manter os participantes engajados.

2. Dito isso, sempre forneça uma opção de discagem de áudio. A videoconferência pode funcionar muito bem, mas depende de uma forte conexão com a internet que pode nem sempre estar disponível. As pessoas precisam da capacidade de participar via áudio, mas deixar claro que o vídeo é a nova norma.

3. Teste a tecnologia com antecedência. Nada mata o impulso no início de uma reunião como um atraso de 15 minutos porque as pessoas precisam baixar software, não conseguem fazer o vídeo funcionar etc. Antes de uma reunião virtual, todos os participantes devem testar a tecnologia e garantir que eles estejam confortáveis com as principais características.  E lembre-se, conversas com fornecedores ou clientes podem exigir que sua equipe se familiarize com diferentes pacotes de software.

4. Certifique-se de que as faces estão visíveis. As videoconferências são mais eficazes quando as pessoas podem ver as expressões faciais e a linguagem corporal umas das outras. Peça aos indivíduos que se sentam perto de sua webcam para ajudar a recriar a intimidade de uma reunião presencial.

5. Atenha-se ao básico. Antes da conversa, defina objetivos claros e envie uma pré-leitura, se for o caso. Durante a sessão, use uma agenda, estabeleça regras básicas de reunião, faça pausas e delineie claramente os próximos passos (incluindo tempo e prestação de contas) após cada seção e no final da reunião.

6. Minimize o comprimento da apresentação. A única coisa pior do que uma longa apresentação pessoalmente é uma longa apresentação durante uma reunião virtual.  Reuniões devem ser discussões. Informações de antecedentes devem ser fornecidas com antecedência. Se alguém precisar apresentar, use o compartilhamento de tela para orientar a conversa, para que os participantes possam literalmente “estar na mesma página”. Mas priorize a conversa para maximizar o tempo que as pessoas estão olhando umas para as outras.

7. Use um quebra-gelo. Embora não sejamos grandes fãs deles, é importante usar todas as ferramentas para reforçar as relações interpessoais quando as pessoas podem estar se sentindo isoladas.  Além disso, é importante saber se um participante pode ter um amigo próximo ou parente lutando contra o vírus, então algum tipo de “check-in” está em ordem.

8. Designar um facilitador. Geralmente é mais difícil gerenciar uma discussão virtual do que uma em pessoa. Pode ser útil atribuir um indivíduo para guiar a conversa, permitindo que os outros participantes se concentrem no conteúdo. O facilitador também pode usar um sistema de votação para “tomar o pulso” do grupo em certas questões e garantir que todas as vozes sejam ouvidas.  O facilitador também deve ser capaz de resolver questões básicas sobre a tecnologia que está sendo utilizada.

9. Chame as pessoas. Fazer com que todos participem sem falar uns sobre os outros é um dos aspectos mais desafiadores da realização de uma reunião virtual. Para evitar tudo isso, recomendamos periodicamente convocar os indivíduos a falar, mesmo virtualmente “dando a volta na mesa” antes que uma decisão seja finalizada. Alguns pacotes de software até permitem que os participantes “levantem a mão” se quiserem. Isso pode ajudar o facilitador a fechar sem o risco de excluir a opinião de um participante introvertido.

10. Capture feedback em tempo real. Reunir e processar entradas de alta qualidade durante uma reunião virtual pode ser um desafio, especialmente porque as pistas visuais são mais difíceis de ler.  Use uma ferramenta de pesquisa baseada em telefone, como o Poll Everywhere, para coletar feedback sob demanda dos participantes sobre tópicos específicos em tempo real. Mantenha a votação aberta, separada da videoconferência para evitar interromper a conversa. Os participantes precisarão de instruções claras sobre como usar o sistema e as práticas, mas os grupos ficam com o jeito muito rápido e vale a pena o esforço.

11. Não tenha medo de enfrentar problemas difíceis. Conhecer virtualmente é um comportamento aprendido, e você vai se surpreender com o quanto você pode sair disso quando você e sua equipe começarem a se sentir confortáveis trabalhando assim. Pode parecer natural esperar para discutir questões difíceis até que todos estejam pessoalmente, mas isso pode não ser uma opção. Então não fuja de temas polêmicos.

12. Pratique uma ou duas vezes enquanto ainda estão juntos. Realize sua próxima reunião de pessoal virtualmente, com cada executivo sentado em seu escritório e se agarrando à reunião sem nenhuma assistência. Após a conclusão da reunião, reúna e informe sobre a experiência.  O que correu bem, e o que não deu?  Como você pode evoluir suas reuniões virtuais para torná-las tão produtivas quanto quando você se encontra pessoalmente?

Não poder trabalhar juntos na mesma sala com colegas pode se tornar um grande desafio nas próximas semanas. Para fazer as reuniões virtuais funcionarem, talvez seja necessário ajustar a forma como sua equipe as conduz.  Mas um pequeno investimento em preparação agora pode ter um enorme impacto se esse tempo chegar.

PARTE 2 - LIMPEZA E HIGIENIZAÇÃO COMO UMA QUESTÃO SANITÁRIA

A ideia desta segunda parte da cartilha não é falar sobre protocolos e rotinas técnicas de limpeza, pois cabe a cada prestador de serviços e seus contratados definirem, em conjunto, o que é mais adequado para suas demandas. Nosso objetivo é alertar sobre aspectos importantes vivenciados em tempos de pandemia, conforme orientações de especialistas em saúde.

O supervisor do contrato de limpeza x a empresa onde trabalha

Você que trabalha em uma empresa de prestação de serviços sabe que ela se esmera para mostrar a importância da limpeza profissional dentro dos ambientes de trabalho de seus clientes, que podem ser um hospital, um escritório, uma indústria, um shopping. Enfim, você sabe que todo e qualquer espaço onde as pessoas trabalham precisa ser higienizado diariamente, corretamente e com as melhores práticas, não somente com o uso de novas tecnologias, equipamentos, produtos químicos, ferramentas e acessórios mais eficientes e seguros, mas principalmente pelo operador de limpeza sobre a sistematização, medição e controle dos processos.

Outro fator primordial para os operadores de limpeza é o uso de EPIs (Equipamentos de Proteção Individual), que é um meio ou dispositivo para ser utilizado por uma pessoa contra possíveis riscos ameaçadores da sua saúde ou segurança durante o exercício de sua atividade profissional.

Enfim, a profissionalização do setor de serviços de limpeza cresceu muito nos últimos anos e traz métodos profissionais de higiene muito mais econômicos e eficientes, que reduzem as chances de transmissão de doenças, causam muito menos impactos ambientais e melhoram a qualidade de vida dos operadores de limpeza, levando mais bem-estar para todos os envolvidos na limpeza: dos funcionários da prestadora de serviços até os funcionários da empresa cliente.

Limpeza como agente sanitário

Depois da pandemia do novo coronavírus, que deixou muitos colaboradores com medo, o Supervisor da Limpeza precisa conversar com todos da sua equipe, para tranquilizá-los e orientar sobre os novos cuidados que precisam ser tomados, até que a contaminação pelo vírus seja sanada com uma vacina.

O objetivo desta conversa com seus liderados é para que você dê dicas de saúde, hábitos saudáveis, de como se proteger e proteger os outros.

Certamente para aqueles profissionais que precisam de maior atenção psicológica, a área de Recursos Humanos da empresa poderá ter um atendimento por telefone para que os colaboradores possam ter apoio emocional e psicológico de forma anônima, individual e personalizada.

Agora, com a pandemia, também fará parte dos Supervisores de Limpeza, reunir-se com a equipe e esclarecer dúvidas sobre o momento e a pandemia, bem como reforçar diariamente a proteção de todos, conforme orientações da empresa onde trabalha, que certamente seguem os padrões da OMS - Organização Mundial de Saúde.

Quanto tempo o vírus sobrevive em superfícies?

Segundo a OMS, não se sabe ao certo quanto tempo o vírus que causa a Covid-19 sobrevive em superfícies, mas ele parece se comportar como outros coronavírus. Uma série de estudos aponta que os coronavírus (incluindo informações preliminares sobre o vírus) podem persistir nas superfícies por algumas horas ou até vários dias. Isso pode variar conforme diferentes condições (por exemplo, tipo de superfície, temperatura ou umidade do ambiente).

Se você acha que uma superfície pode estar infectada, limpe-a com um desinfetante para matar o vírus e proteger a si e aos outros. Limpe as mãos com um higienizador à base de álcool ou lave-as com água e sabão. Evite tocar nos olhos, boca ou nariz.

É seguro receber um pacote de qualquer área em que a Covid-19 tenha sido notificada?

Sim. A probabilidade de uma pessoa infectada contaminar mercadorias comerciais é baixa e o risco de pegar o vírus que causa a COVID-19 em um pacote que foi movido, transportado e exposto a diferentes condições e temperaturas também é baixo.

O que posso fazer para evitar a propagação no meu local de trabalho?

Com base nas informações mais atualizadas, evite enviar funcionários com maior risco de doenças graves (por exemplo, pessoas idosas e com condições de saúde como diabetes, doenças cardíacas e pulmonares) para áreas com propagação do vírus, a exemplo dos hospitais.

Além disso, os funcionários que retornem de uma área com propagação de devem monitorar sintomas por 14 dias e medir a temperatura duas vezes ao dia. Se o funcionário tiver tosse leve ou febre baixa (ou seja, uma temperatura de 37,3 ºC ou mais), deve ficar em casa e se auto isolar. Isso significa evitar contato próximo (ficar a um metro de distância) com outras pessoas, incluindo membros da família. A pessoa também deve telefonar para seu Líder informando que está com o novo coronavírus, para que este tome as providências de afastamento junto à área de Recursos Humanos da empresa.

Manual de Procedimentos de Limpeza durante a pandemia

A Associação Brasileira do Mercado de Limpeza Profissional (ABRALIMP) lançou no início de abril o “Manual de Procedimentos de Limpeza durante a pandemia”. A publicação, elaborada em um esforço conjunto entre associados organizados no “Grupo de Trabalho Abralimp Covid-19” e integrantes dos departamentos de conteúdo técnico e comunicação da entidade, traz informações relevantes para auxiliar as empresas a desempenhar melhor suas atividades durante a pandemia do coronavírus.

Com uma linguagem objetiva, a obra apresenta conteúdo baseado nas diretrizes do Ministério da Saúde, Organização Mundial da Saúde (OMS) e processos indicados pela própria entidade para que todas as empresas envolvidas na cadeia produtiva do setor de limpeza profissional possam padronizar seus procedimentos e colaborar efetivamente com o combate a Covid-19.

Assim como a doença, todo o conhecimento em torno dela ainda é um desafio para medicina e ciência. Porém, a limpeza efetivamente já tem contribuído para evitar a propagação do vírus através do rigor dos protocolos, aliados à utilização correta de produtos, equipamentos, procedimentos e qualificação da força de trabalho.

Com o agravamento da pandemia mundial, é preciso que a limpeza profissional seja reconhecida como instrumento essencial no combate à proliferação do coronavírus. Desta forma, a Abralimp recomenda que todos os associados e demais empresas integrantes do setor adotem as recomendações como linha de trabalho, orientando e multiplicando as informações para que as equipes de colaboradores possam desempenhar suas funções mais bem preparadas para enfrentar a atual crise.

Nos capítulos do manual o leitor encontrará conteúdo sobre químicos, equipamentos de proteção individual (EPIs), equipamentos e máquinas, procedimentos, treinamento, gestão de resíduos e informações gerais.

Também há links contendo importantes referências para facilitar a busca por informações pertinentes ao atual momento a fim de facilitar o acesso e atualização sobre o tema. Vale lembrar que, como não há estudos e dados suficientes sobre a Covid-19 mudanças poderão ocorrer a qualquer momento na obra e serão incluídas em versões futuras do manual, explica a Abralimp. Acesse o Portal da entidade e obtenha gratuitamente o manual.

CONFIRA AQUI A VERSÃO DIGITAL DESTA EDIÇÃO.