Por Larissa Gregorutti

A Câmara de Comércio e Indústria Brasil-Alemanha realizou no dia 26 de setembro o 3º encontro do GIE de Engenharia, Manutenção e Facilities, que aconteceu na Mercedes-Benz do Brasil, em São Bernardo do Campo.

Com o tema “Sistemas de gestão da manutenção”, o evento reuniu no painel de debate profissionais responsáveis por manutenção e facilities das empresas Bayer, Messer Gases e Evonik, liderados por Fernando Leite, Gerente Senior de Planejamento de Fábrica e Infraestrutura, da Mercedes-Benz, que concedeu uma entrevista exclusiva para a Revista INFRA sobre como é realizada a gestão da manutenção na fábrica.

Monitorar toda sua estrutura e seus recursos técnicos para que eles funcionem bem é o aprendizado compartilhado neste breve overview do evento. Em seguida, confira a entrevista que comenta sobre o novo Sistema de Mobilidade implantado na Mercedes.

Leonardo Oliveira, Gerente de Manutenção e Confiabilidade da Bayer, foi quem iniciou o debate, compartilhando como é feita a gestão de ativos na empresa. Segundo Oliveira, a Bayer utiliza o SAP para realizar o processo de validação de sistemas, onde é gerado a parte de instrumentos, as ordens de serviços etc.

Sobre o spare parts (em português, “partes separadas”), comentou que está sendo desenvolvido um projeto que pretende eliminar a planilha de Excel e fazer todo o controle do almoxarifado pelo SAP. Atualmente, quando o “manutentor” tem uma atividade programada, existe um processo de manutenção de recursos que determina o que ele vai precisar para aquela atividade.

Então, baseado nisso, explicou Oliveira, o profissional vai ao almoxarifado, passa o número da ordem de serviços do SAP, e lá é feita a separação e baixa dentro da planilha.

Porém, quando a programação estiver completa, tudo será feito automaticamente pelo sistema SAP, tanto a entrada do material no almoxarifado, quanto a saída também. “Além disso, o SAP vai nos ajudar a saber o quanto tem de material autorizado dentro do almoxarifado”, ressaltou o especialista.

O profissional comentou que existe uma estratégia de manutenção global dentro da empresa, que é dividida em três níveis de maturidade: “que são o básico, o avançado e a excelência. O básico nós já atingimos 100%, agora estamos trabalhando para atingir até o ano que vem o avançado e depois cumprir a excelência. Então, essa é a nossa trajetória”, concluiu o Gerente de Manutenção e Confiabilidade da Bayer.

Quem apresentou o case da Evonik foi Janil Correa Jr, Diretor Técnico de Engenharia e Manutenção, que comentou que a gestão dos ativos da empresa também é feita pelo SAP, onde são emitidas ordens de serviços, toda a parte contábil, como pagamentos industriais, etc. Já a gestão de documentação, relativo ao processo de manutenção, é feita por sistemas paralelos.

Outro processo que é gerenciado pelo SAP é o spare parts, porém, conforme ressaltou o Diretor Técnico de Engenharia e Manutenção, a especificação das peças no estoque é um trabalho contínuo. “Nós reportamos que é comum ter a mesma peça dentro da empresa com códigos diferentes, sendo que não conseguimos utilizá-la e nem entender o porquê de ela ter vários códigos. Ou seja, um problema, que mesmo com o SAP implementado, pode acontecer”.

Nesse caso, ao realizar um trabalho, Correa recomendou que até dois anos de antecedência seja feito um pré-projeto, especificando tudo o que vai precisar no cadastro. “Sem esse controle, não se sabe o material que falta no estoque”, concluiu.

Por fim, Daniel Ribeiro, Coordenador de Manutenção e Confiabilidade da Messer Gases, informou que a gestão de ativos da empresa foi implementada de maneira global com o uso do SAP. Na época, em que o sistema estava sendo implementado, começaram a descobrir onde estavam acontecendo os problemas. Por isso, 23 sistemas satélites foram substituídos pelo SAP, e toda a manutenção entrou nesse meio. “Foi um processo de inovação que está cada vez mais forte. Hoje, nós temos 99.5 de confiabilidade e melhoramos muito a questão da produtividade, agora, por exemplo, sabemos onde está vazando óleo”, ressaltou o especialista.

Além disso, a área faz monitoramento on-line de compressores e turbinas, por exemplo: “Nós monitoramos todos os parâmetros para tomar decisão, como pressão e temperatura. Então, antes que o alarme chegue para o operador, nós mandamos um aviso para a planta, para informar com antecedência o que está acontecendo nessa gestão”, explicou o Coordenador.

E é dessa forma, com estratégia e objetivos claros, que a área de engenharia, manutenção e facilities das empresas citadas fazem o trabalho de gestão da vida dos seus ativos.

Exclusiva

Confira agora a entrevista com Fernando Leite, Gerente Senior Planejamento de Fábrica e Infraestrutura da Mercedes-Benz do Brasil.

Comente há quanto tempo você está na Mercedes-Benz e qual seu papel hoje dentro da empresa?

Estou há 40 anos na Mercedes, sou ex-aluno do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e entrei ainda menino. Na Mercedes, passei pelas três divisões, comecei no ônibus, passei pelo automóvel e agora estou no caminhão.

Então, como a empresa sempre me deu oportunidade de crescer em plantas diferentes, eu não sinto esses 40 anos.

Também adoro a área de Facilities e Infraestrutura, isso ajuda.

A minha responsabilidade, depois de uma reestruturação da empresa, ficou baseada nas três plantas que nós temos no Brasil de veículos comerciais, localizadas em São Bernardo do Campo, Campinas e Juiz de Fora.

É uma divisão relativamente grande, a área de Engenharia de Fábrica & Infraestrutura cuida da engenharia elétrica, mecânica, parte de zeladoria e serviços, áreas verdes, almoxarifado etc.

Então, essa é a estrutura da área de Facilities e Infraestrutura?

Tem uma particularidade, a estrutura da área administrativa, por exemplo, mudança de layout de móveis, mesa, está na gerência de Recursos Humanos; mas quando se trata de infraestrutura, é com a área de facilities. Isso depende um pouco de fábrica para fábrica. Por exemplo, o corpo de bombeiros pertence ao RH, mas a manutenção da rede de incêndio, é facilities.

A nossa responsabilidade está na infraestrutura que abarca o abastecimento de energia, de água e de gás; insumos energéticos; prédio; rede enterrada; telefonia etc.

Alguns equipamentos de produção também são da nossa responsabilidade, por exemplo, a ponte rolante aqui na Mercedes é da infraestrutura. Mas a manutenção das máquinas de produção, quem faz a gestão é a própria área de produção.

Os serviços são realizados com mão de obra orgânica ou terceirizada?

Eu tenho um híbrido. Nós temos mão de obra própria, onde julgamos ser estratégico para a empresa, como por exemplo, a gestão da subestação de energia, a parte de caldeiras, abastecimento dos insumos energéticos. Tudo isso, aqui na Mercedes, é feito por mão de obra própria.

Já a parte de zeladoria, como limpeza de toalete e escritório; e a limpeza técnica (limpeza das máquinas) é feito por terceiros. A gestão de resíduos também é terceira.

Obviamente que, pensando na questão da eficiência, nós estamos sempre de olho nas empresas especializadas do mercado, em busca de novas oportunidades.

Sobre o sistema de mobilidade, como ele nasceu e qual a sua finalidade?

Como disse anteriormente, minha equipe e eu gerenciamos a área de infraestrutura das plantas de São Bernardo do Campo e Campinas, em São Paulo e Juiz de Fora em Minas Gerais. E para acompanhar a evolução da fábrica e buscar por mais eficiência, uma meta foi reduzir desperdício com deslocamento e consequentemente de tempo. Foi assim que surgiu a ideia do sistema da mobilidade.

É contraproducente ir ao almoxarifado buscar uma peça que não tem lá ou conseguir uma peça que não era exatamente a que queria. Então, se o ativo não está realmente na mão, o negócio não vai acontecer. Por isso, a gestão de spare parts, hoje, é toda mapeada.

Recentemente adotamos o SAP para a gestão dos ativos, que tem como ponto central ter todo equipamento cadastrado no sistema. Dessa forma, hoje sabemos exatamente o tamanho dos nossos ativos e seu tempo de vida.

Com a gestão da mobilidade e o SAP, temos indicadores que informam que o equipamento vai começar a apresentar falha com tantas mil horas, então preventivamente faço uma programação para atuar com antecedência.

Além disso, identificamos oportunidades de melhoria por meio dos indicadores. Quando observamos, por exemplo, indicadores de manutenção como o Mean Time to Repair (MTTR – “tempo total de reparo”, em português) e o Mean Time Between Failures (MTBF – “tempo médio entre falhas” em português), identificamos qual o tempo correto da abertura de ordens de serviços e do fechamento.

Identificamos ainda várias ordens de serviços que não foram fechadas e, ao conversar com os mantenedores a respeito, descobrimos que, devido à baixa das ordens serem feitas no computador manualmente, eles acabavam esquecendo de algumas ordens de serviço em meio aos atendimentos emergenciais, o que é compreensível. Porém, é preciso fazer com que eles entendam a importância de realizar o processo como um todo no intuito de assegurarmos a disciplina e a acurácia dos dados para este processo.

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