Por Prof. Dr. Antonio Celso Ribeiro Brasiliano, CIGR, CRMA, CES, DEA, DSE, MBS

A greve dos caminhoneiros, que causou um clima de inquietação e transtornos para parte considerável da sociedade brasileira e prejuízos bilionários para quase todos os segmentos empresariais. Além de expor a fragilidade do Governo Federal, do Presidente Michael Temer, que não teve reação estruturada alguma, pois o que a sociedade brasileira vivenciou foi uma inepta e rudimentar negociação que só fez aumentar o clima de tensão. Diante do todo cenário podemos perguntar se há novo risco da greve de caminhoneiros, independente se ele possa ser classificado como Risco Político, Operacional, Social e de Mercado. Acompanhe:

1) LISTAGEM DOS RISCOS

Como listar alguns riscos, por categoria, com o objetivo de identificarmos quais são os riscos relevantes, neste contexto em que estamos vivendo no Brasil.

2) AVALIAÇÃO DOS RISCOS

Com o objetivo de realizarmos um breve estudo de riscos, vamos identificar a criticidade de cada risco e também sua motricidade – nível de interdependência.

2.1 Interdependência – Matriz de Motricidade

Podemos observar abaixo a relação entre os riscos interconectados:

A Matriz de Motricidade – Interdependência nos dá uma visão que dos 17 riscos identificados, temos 06 como Motrizes – quadrante II, 08 riscos como de ligação – quadrante I, o que gera uma incerteza – são influentes e ao mesmo tempo dependentes entre eles, por esta razão que gera um ambiente de incerteza. No quadrante de independentes, temos apenas 03, que são os aproveitadores, não havendo uma conectividade forte entre eles. 

Os riscos motrizes, podemos destacar o R 15, que é o de paralização de segmentos, ou seja, o tipo de risco que acabamos de vivenciar com a greve dos caminhoneiros. Vejam que este risco influencia os de ligação. Portanto é um ponto focal tratar os motrizes primeiro.

Os de ligação seriam os de segunda bateria, pois como recebem influência dos motrizes e entre eles há uma incerteza grande de ambiente, acabam tendo uma relação forte com os motrizes e entre eles mesmos.

Os independentes devem receber um tratamento individualizado, com ações visando prevenir e ou mitigar os impactos.    

2.2 Matriz de Criticidade – Probabilidade x Impacto

Após a realização da análise de riscos, podemos enxergar o nível de criticidade de cada risco avaliado. Nota-se que todos estão no quadrante vermelho, com impactos massivos e severos. As probabilidades estão altas em função do histórico nosso e, principalmente da condição ambiental existente. Que hoje, no Brasil é de total incerteza política. 

2.3 Matriz de Priorização – Criticidade x Motricidade

Podemos ver na Matriz de Priorização, a divisão em três níveis de Tratamento:

PRIMEIRO NÍVEL: tratamento dos riscos plotados no eixo de motricidade e criticidade no quadrante vermelho, são 06 riscos, entre eles o da paralização de segmentos – greves.

SEGUNDO NÍVEL: tratamento dos riscos plotados no eixo de ligação e criticidade no quadrante vermelho. São 08 riscos. Estes só podem ser tratados quando os do primeiro nível já tiverem seu plano de ação. Pois enquanto houver influência dos motrizes a eficácia das ações é questionada.

TERCEIRO NÍVEL: tratamento dos riscos independentes, que são os riscos que não possuem canal de comunicação, portanto são os aproveitadores do contexto existente. Eles não possuem interconectividade de relevância, mas dois riscos geram impactos severos e um risco gera impacto massivo. Portanto devem ser tratos e monitorados.

2.4 Perfil de Riscos – Visão Consolidada

O perfil de riscos deste estudo, possui como resultado um nível de criticidade muito alto, 16.73, com uma escala até 25. O perfil de risco se encontra no nível vermelho, o que exige dos governantes uma celeridade muito grande para mitigar estes riscos.

Com esta visão de avaliação de riscos, temos uma clara visão dos riscos relevantes, resultado do cruzamento da Criticidade x Motricidade. Com esta visão os gestores de risco possuem condição estratégica de suportar as necessidades da alta gestão, prevenindo-os com cenários de antecipação, ao mesmo tempo possuindo protocolos de mitigação. 

3. GERENCIAMENTO DOS RISCOS INTERDEPENDENTES – SUGESTÃO DE UM FRAMEWORK 

A melhor forma administrar riscos interdependentes em um contexto extremamente volátil e incerto, embora não podemos afirmar que aja um modelo único, sugerimos a estrutura que Condoleezza Rice, ex-Secretária de Estado dos Estados Unidos no governo George W. Busch, 2005 a 2009, cientista política, diplomata, professora de economia e política da Faculdade de Administração de Stanford e também de Amy Zegart, que é membro sênior do Centro de Segurança e Cooperação Internacional da Stanford University. Ambas, escreveram recentemente o livro “Political Risk” onde descrevem sobre o contexto dos riscos políticos e a estrutura para suportar e gerenciar de forma eficaz.

As autoras sugerem a Estrutura Focada em 4 Competências:

1. Entender os riscos

2. Analisar os riscos

3. Mitigar os riscos que não podem ser eliminados

4. Responder aos riscos, com um processo de gerir a crise e um aprendizado constante.

Em cada passo da estrutura, são apresentadas três perguntas primordiais que qualquer pessoa em qualquer organização pode fazer para abordar as questões mais importantes.

Ninguém pode prever como que a história se desenrola, mas administrar e gerenciar o risco interconectado, não precisa ser apenas uma hipótese. Não há necessidade exata de saber de onde virá o risco interconectado para estar preparado para enfrentá-lo.

Segundo a Condoleezza Rice e Amy Zegart, as empresas mais eficazes na condução de crises possuem três pontos em comum:

1. Levam os riscos interconectados a sério;

2. Abordam sistematicamente e continuamente os riscos interconectados;

3. Consideram os riscos interconectados desde o início

4. CONCLUSÃO

Há necessidade do gestor de riscos, para ser estratégico e agregar valor para sua empresa, sempre buscar algo, nunca estar satisfeito. O gestor de riscos precisa mais e mais de verdadeiros Nexialistas, aqueles que possam provocar mudanças nas mais diversas esferas.

Diante de situações extremas, crises disruptivas, o gestor de riscos não pode perder seus valores, temos que resistir e se destacar, quebrando o status quo. Somente desta forma conseguirá fazer com que a empesa, no meio da bruma, consiga a acuidade perceptiva, que faz com que a empresa consiga sair da crise mais fortalecida.    

O que o gestor de riscos não pode ser é conformista. Ter medo de perder, ter medo de arriscar. Os conformistas, por medo e fraqueza moral, deixam acontecer as grandes atrocidades empresariais.  

Você é um conformista? Não? Então está apto a ser um gestor de riscos estratégico neste século XXI!

Prof. Dr. Antonio Celso Ribeiro Brasiliano, CIGR, CRMA, CES, DEA, DSE, MBS, Doutor em Ciência e Engenharia da Informação e Inteligência Estratégica pela Université East Paris (Marne La Vallée, Paris, França); presidente da Brasiliano INTERISK.  [email protected]