Por Léa Lobo

Limpidus, rede fundada por Fernando Sodré, acelera no Brasil e no exterior enquanto estrutura um processo de sucessão com o Diretor de Operações, Victor Sodré. A história combina padronização de serviços via franquias, disciplina de treinamento, ESG aplicado e uma visão crítica sobre compras e RFPs no setor de Cleaning Facilities Services.

Por que esta história importa para o ecossistema de FM

Limpeza é missão crítica e, no entanto, segue sendo achatada por “guerra de preços”, editais mal desenhados e métricas que ignoram risco, produtividade e experiência do usuário. A Limpidus é um bom estudo de caso sobre governança operacional em serviços recorrentes: padroniza processos, mede desempenho, integra ESG e, principalmente, desenha incentivos para que o “dono” (franqueado) esteja na ponta, próximo do cliente e do time de campo. No Brasil e fora dele. 

Franquia como arquitetura de governança

A companhia opera um modelo de franquias para limpeza comercial, com presença nacional e atuação em diversos países. Esse arranjo, longe de ser mero canal de vendas, funciona como mecanismo de governança: o franqueado assume o papel de “presidente da conta”, responde por qualidade e retenção e recebe métodos, treinamento e backoffice da franqueadora. É assim que se mantém padrão de atendimento em rede (e não só um manual numa gaveta).  “A garantia da qualidade é o franqueado à frente. Em vez de ser ‘a sede’, tem o dono ali, operando e resolvendo”, resume Fernando Sodré, fundador.

Para sustentar crescimento com territórios mais complexos e pulverizados, a empresa desenhou também o “agente de desenvolvimento”, um perfil mais comercial, com networking local, que acelera expansão, indica franqueados e pode operar grandes contas regionais. O objetivo declarado é cobrir cerca de 40 regiões prioritárias no país com essa figura, destravando demanda onde a operação estava no limite.

Crescimento com escassez de gente? 

Mão de obra é o fantasma do setor. A Limpidus ataca o problema por processo: antes da vaga, já há pipeline de recrutamento, e o treinamento vai além do “mop e água”. O programa “Cinco Estrelas” foca microprocedimentos (da dobra do pano à hierarquia de limpeza por superfícies), etiqueta operacional (bater na porta, não deslocar papéis) e higiene baseada em risco (luvas só quando necessário para evitar “contaminação ambulante”). Na prática, isso é governança de risco sanitário, tema subestimado fora de ambientes críticos. “O treinamento é o nó do setor. A diferença é repetir, reforçar e padronizar. Aqui temos uma ‘faculdade’ da limpeza”, reforça Victor Sodré.

ESG que sai do PDF

Muito antes de “ESG” virar manchete, a rede estruturou o Programa GreenClean (PGC), criado em 2009 para certificar o nível de sustentabilidade de cada contrato (PGC Nível 1 a 4), combinando insumos, técnicas, equipamentos e redução de impactos (água/energia/resíduos). Na governança de Facilities Services, isso significa métricas comparáveis, auditoria interna e melhoria contínua por site. 
Críticas (necessárias) ao processo de compras.

O relato é veemente e recorrente no mercado. Segundo Fernando e Victor, grande parte dos insucessos em contratos nasce no RFP: planilhas travadas (até encargos), comparação “banana com laranja” (empresa especialista em planta fabril disputando escritório de alto padrão) e bônus de compras desalinhados de indicadores de qualidade e risco. Resultado: margens inviáveis, rotatividade e a velha conclusão injusta de que “terceirização não funciona”.

“A primeira coisa que o franqueado aprende é dizer ‘não’. Se não sabe, quebra. Melhor redesenhar o escopo do que aceitar preço que não paga o custo”, afirma Fernando.
Ponto de governança: compras estratégicas deveriam pré-qualificar por competência (tipologia do ambiente, criticidade, perfil de equipe e produtividade por metro quadrado) e cotejar entre pares. Parece básico. Não é. É governança.

O nosso oceano azul está na rede pulverizada

A empresa prioriza carteiras com muitas unidades (100, 200, 500), espalhadas por dezenas de cidades e estados, onde o custo de coordenação derruba aventureiros e premia quem tem processo e capilaridade. Grandes ícones aparecem (escritórios flagship, varejo de luxo, redes de diferentes tipos de franquias), mas a “alma” do portfólio está na repetição escalável com padrão. “Um contrato grande entra e sai. A rede pulverizada sustenta. O gerente de contrato lidera a malha, produtividade e disciplina fazem a margem”, explica Victor.

Produtividade sem “frescura” (lições de fora)

Nos Estados Unidos e em países da América Latina, a companhia cresce puxada por clientes que a levam entre praças — e por uma cultura de cumprimento contratual estrita: faz-se o que está assinado, cobra-se o que foi combinado. A produtividade “na veia” (escopo mais enxuto, menos tarefas “emocionais” tipo limpar teclado) eleva resultado por hora. Para quem gerencia portfólios globais, isso ilumina um ponto: escopo culturalmente inchado derruba produtividade no Brasil. 

Sucessão em andamento, oito anos preparando o próximo ciclo

Governança não é só contrato; é pessoas, sucessão e decisão. Há oito anos, Fernando prepara a transição gradual com Victor. O fundador, advogado de formação, vem migrando do dia a dia de operação para TI, marketing e Universidade Corporativa, enquanto Victor assumiu internacional e operações. Decisões sensíveis passam por comitês, e a ambição é “estrutura mais parruda” para sustentar a próxima década.
“Eu achava que o Victor seria executivo numa multinacional alemã. A limpeza ‘mordeu’ e não largou, e ainda bem. Sucessão é processo, não evento”, diz Fernando.

Pressão tributária à vista e a necessidade de redesenhar escopos

​A reforma tributária e mudanças na NFS-e de São Paulo preocupam, especialmente com faturamento centralizado da rede. A leitura da direção é pragmática: repassar 20–25% “no grito” é inviável; a saída é reengenharia de escopo e produtividade. Tradução para contratantes: se o ambiente regulatório renumera fatores de custo, governança de Facilities exige redesenho do projeto, não “pente-fino” genérico de preço.
Por fim, a direção da Limpidus declara crescimento robusto no ano, com meta agressiva de novas franquias, reforço de marketing e expansão e implantação de agentes de desenvolvimento em até 40 regiões. Lá fora, a palavra de ordem é disciplina: manter nicho, qualidade e personalização sem “crescer por crescer”. Aqui, o “jogo” é reorganizar o mercado pulverizado com método e cobrar governança de quem compra.