Com o objetivo de apresentar um conteúdo importante para empresários e empreendedores para momentos difíceis, trazemos a tradução de um artigo publicado na edição de 27 de janeiro de 2020 da HBR - Harvard Business Review, de autoria de Martin Reeves, Nikolaus Lang e Philipp Carlsson-Szlezak, que elaboraram 12 lições para responder a eventos de crise. Acompanhe:

1) Atualize a inteligência diariamente. Os eventos estão se desenrolando com uma velocidade espantosa, e a imagem muda diariamente. Apenas alguns dias atrás, parecia que o surto estava confinado à China e estava sendo controlado. Mais recentemente, vários epicentros de infecção de rápido crescimento surgiram além daquele território, sinalizando uma nova fase e potencialmente necessitando de novas estratégias de mitigação, em vez de contenção. Inicialmente, nossa equipe decidiu comunicar atualizações a cada 72 horas, mas passamos para um ciclo diário, não apenas para atualizar dados, mas também para reformular nossa perspectiva geral.

2) Cuidado com os ciclos de notícias. As organizações de notícias geralmente se concentram no que é novo e não no quadro geral, e às vezes não fazem distinção entre fatos concretos e especulações. As notícias de ontem provavelmente moldarão como sua organização pensa sobre a crise hoje. Quando expostos a informações que mudam rapidamente, seja uma nova tecnologia ou uma crise emergente, temos uma tendência sistemática inicialmente a ignorar sinais fracos e a reagir exageradamente a problemas emergentes antes de, finalmente, ter uma visão mais calibrada. À medida que você absorve as últimas notícias, pense criticamente sobre a fonte das informações antes de agir de acordo com elas.

3) Não assuma que as informações criam informação. Em nosso mundo conectado, os funcionários têm acesso direto a muitas fontes de informação. Os líderes podem concluir razoavelmente que há tanta informação e comentários disponíveis externamente que não precisam fazer nada adicional. Descobrimos, no entanto, que criar e compartilhar amplamente um resumo regularmente atualizado de fatos e implicações é inestimável, para que não se perca tempo debatendo quais são os fatos - ou pior, fazendo suposições diferentes sobre os fatos.

4) Use especialistas e previsões com cuidado. Especialistas em epidemiologia, virologia, saúde pública, logística e outras disciplinas são indispensáveis na interpretação de informações complexas e mutáveis. Mas é claro que as opiniões de especialistas diferem em questões críticas, como políticas ideais de contenção e impacto econômico, e é bom consultar várias fontes. Cada epidemia é imprevisível e única, e ainda estamos aprendendo sobre as características críticas da atual. Precisamos empregar uma abordagem iterativa e empírica para entender o que está acontecendo e o que funciona - embora guiado pela opinião de especialistas.

5) Reformule constantemente sua compreensão do que está acontecendo. Uma síntese geral da situação e um plano para lidar com ela, uma vez capturados no papel, podem se tornar uma fonte de inércia. Um provérbio chinês nos lembra que os grandes generais devem emitir comandos de manhã e trocá-los à noite. Mas grandes organizações raramente são tão flexíveis. Os gerentes geralmente resistem à disseminação de planos até que tenham total certeza e depois relutam em mudá-los por medo de parecer indecisos ou desinformados, ou de criar confusão na organização. Um documento vivo, com uma "melhor visão atual" com carimbo de data e hora, é essencial para aprender e se adaptar em uma situação em rápida mudança.

6) Cuidado com a burocracia. Questões polêmicas, sensíveis ou de alto perfil normalmente atraem a revisão pela gerência sênior, assuntos corporativos, jurídico, gerenciamento de riscos e uma série de outras funções. Cada um terá sugestões sobre como criar as melhores comunicações, levando a uma perspectiva excessivamente generalizada ou conservadora e a um processo lento e complicado. É essencial reunir uma equipe pequena e confiável e dar a eles espaço suficiente para tomar decisões táticas rápidas. O gerenciamento excessivo de comunicações pode ser prejudicial quando cada dia traz à luz novas informações significativas. Use a velocidade do relógio de eventos externos como uma diretriz para acompanhar o processo interno, em vez de começar com o último como determinado. Um documento digital vivo pode aumentar a velocidade, evitando o rigamarole de emitir e aprovar vários documentos e também reduz o risco, pois pode ser facilmente atualizado ou retirado, conforme necessário. Além disso, a distinção clara entre fatos, hipóteses e especulações pode ajudar a comunicar uma imagem mais completa e mais sutil.

7) Verifique se sua resposta está equilibrada nessas sete dimensões:

- Comunicações: os funcionários provavelmente serão expostos a informações conflitantes e se sentirão ansiosos ou confusos sobre o melhor curso de ação. Certifique-se de comunicar as políticas de maneira rápida, clara e equilibrada. Além disso, comunique informações contextuais e o raciocínio por trás das políticas, para que os funcionários possam aprofundar seu próprio entendimento e também tomar iniciativas em situações imprevistas, como férias dos funcionários em um local restrito ou como lidar com contratados.

- Necessidades dos funcionários: restrições a viagens e congregação acionarão as necessidades dos funcionários de acesso à educação, assistência médica, provisões diárias e afins. Você deve antecipar e desenvolver soluções para eles e criar um centro de informações onde os funcionários possam encontrar todas as informações necessárias. Muitas dessas necessidades serão específicas localmente, exigindo uma abordagem em vários níveis para a formulação de políticas.

- Viagem: verifique se as políticas de viagem são claras em termos de onde os funcionários podem viajar, por quais razões, quais autorizações são necessárias e quando a política será revisada.

- Trabalho remoto: seja claro sobre suas políticas - onde elas se aplicam, como irão funcionar e quando serão revisadas. O trabalho doméstico é raro em algumas regiões, como a China, por exemplo, e a necessidade de explicações adicionais deve ser antecipada.

- Estabilização da cadeia de suprimentos: tente estabilizar as cadeias de suprimentos usando estoques de segurança, fontes alternativas e trabalhando com fornecedores para solucionar gargalos. Onde soluções rápidas não forem possíveis, co-desenvolva planos, implemente soluções provisórias e comunique planos a todas as partes interessadas.

- Rastreamento e previsão de negócios: é provável que a crise crie flutuações imprevisíveis. Crie ciclos de relatórios rápidos para que você possa entender como seus negócios estão sendo afetados, onde a mitigação é necessária e a rapidez com que as operações estão se recuperando. Uma crise não implica imunidade ao gerenciamento de desempenho e, mais cedo ou mais tarde, os mercados julgarão quais empresas gerenciaram o desafio com mais eficiência.

- Ser parte da solução mais ampla: como cidadão corporativo, você deve apoiar outras pessoas em sua cadeia de suprimentos, setor, comunidade e governo local. Considere como sua empresa pode contribuir, seja na área da saúde, comunicação, alimentação ou outro domínio. Concentre-se na interseção entre necessidades sociais agudas e suas capacidades específicas - em outras palavras, viva seu propósito.

8) Use princípios de resiliência no desenvolvimento de políticas. A eficiência reina em um mundo estável, sem surpresas, e essa mentalidade é frequentemente dominante nas grandes corporações. Mas o objetivo principal no gerenciamento de desafios dinâmicos e imprevisíveis é a resiliência - a capacidade de sobreviver e prosperar através de eventos imprevisíveis, mutáveis e potencialmente desfavoráveis. Nossa pesquisa sobre sistemas resilientes mostra que eles geralmente têm seis características comuns que devem ser refletidas nas respostas a crises.

- Redundância: o acesso a capacidade de fabricação adicional pode ajudar a suavizar as flutuações da cadeia de suprimentos. No curto prazo, as empresas podem precisar procurar soluções além das fontes normais, mas, no longo prazo, a redundância pode ser projetada.

- Diversidade: Ter várias abordagens de atendimento pode ser menos eficiente, mas mais flexível e resistente em situações de crise. Igualmente, uma diversidade de ideias pode melhorar muito o desenvolvimento da solução. Reunir uma equipe de gerenciamento de crises cognitivamente diversificada que terá mais ideias sobre possíveis soluções, especialmente se a cultura corporativa incentivar a expressão e o respeito por diversas perspectivas. Cuidado ao tratar a crise de maneira unidimensional - apenas como um problema financeiro ou logístico, e equipe sua equipe de crise de acordo com demandas.

- Modularidade: sistemas altamente integrados podem ser eficientes, mas são vulneráveis a avalanches de efeitos indiretos ou até ao colapso total do sistema, se perturbados. Por outro lado, um sistema modular - onde fábricas, unidades organizacionais ou fontes de suprimento podem ser combinadas de diferentes maneiras - oferece maior resiliência. Quando um importante fornecedor de válvulas de freio da Toyota foi incendiado há alguns anos, o suprimento foi restaurado em apenas alguns dias devido à capacidade de trocar a produção entre fornecedores, mesmo de componentes muito diferentes. Pergunte como você pode reconectar seu sistema de suprimentos de maneira modular, tanto a curto quanto a longo prazo.

- Evolvability: os sistemas podem ser construídos para otimização e eficiência máxima ou podem ser construídos para evolução - melhoria constante à luz de novas oportunidades, problemas ou informações. Respostas a crises dinâmicas como a Covid-19 colocam um prêmio na evolução. Não há uma resposta certa, e qualquer resposta predeterminada provavelmente estará errada ou se tornará obsoleta com o tempo. Mas é possível iterar e aprender em direção a soluções mais eficazes. Embora muitas lições sejam aprendidas em retrospectiva, fazer algo agora, ver o que funciona e remobilizar em torno dos resultados provavelmente será uma estratégia mais eficaz no curto prazo.

- Prudência: Não podemos prever o curso dos eventos ou seus impactos para o Covid-19, mas podemos prever cenários negativos plausíveis e testar a resiliência nessas circunstâncias. Podemos executar cenários para uma epidemia global generalizada, uma epidemia multi-regional e uma epidemia rapidamente contida, por exemplo. Seria prudente que as empresas analisassem os piores cenários e desenvolvessem estratégias de contingência contra cada uma.

- Visão integrada: As empresas são partes interessadas em sistemas industriais, econômicos e sociais mais amplos, que também estão sob grande estresse. Aqueles que não olharem para suas cadeias de suprimentos ou ecossistemas de forma holística terão impacto limitado. Soluções que resolvem para uma empresa individual às custas ou negligenciam os interesses dos outros criarão desconfiança e prejudicarão o negócio a longo prazo. Por outro lado, o apoio a clientes, parceiros, cuidados de saúde e sistemas sociais em um momento de adversidade pode potencialmente criar boa vontade e confiança duradouras. Um elemento-chave para lidar com o estresse econômico é viver os valores precisamente quando estamos mais propensos a esquecê-los.

9) Prepare-se agora para a próxima crise. Covid-19 não é um desafio pontual. Devemos esperar fases adicionais para a epidemia atual e epidemias adicionais no futuro. Nossa pesquisa sobre a eficácia das respostas organizacionais a crises dinâmicas indica que há uma variável mais preditiva de eventual sucesso - preparação e prevenção. Preparar-se para a próxima crise (ou a próxima fase da crise atual) agora provavelmente será muito mais eficaz do que uma resposta reativa somente quando a crise realmente chegar.

10) A preparação intelectual não é suficiente. Muitas empresas executam cenários para criar preparo intelectual para situações inesperadas. Os cenários devem ser atualizados e personalizados, no entanto, à luz dos riscos mais materiais para um negócio a qualquer momento. No entanto, a preparação intelectual não é suficiente. Algo pode ser bem compreendido, mas não ensaiado como uma capacidade. Os cenários devem, portanto, ser apoiados por jogos de guerra para simular e aprender com comportamentos sob estresse. Uma configuração de sala de guerra, com uma pequena equipe dedicada habilitada a decidir e executar, pode cortar a complexidade organizacional.

11) Reflita sobre o que aprendeu. Em vez de um suspiro de alívio e de voltar às rotinas normais quando a crise diminui, devem ser feitos esforços para não desperdiçar uma valiosa oportunidade de aprendizado. Mesmo enquanto a crise está se desenrolando, respostas e impactos devem ser documentados para serem posteriormente revistos e lições destiladas. Situações em rápida evolução expõem as fraquezas organizacionais existentes, como a incapacidade de tomar decisões difíceis ou um viés excessivo em relação ao consenso, que constituem oportunidades de melhoria. Por exemplo, a segurança das companhias aéreas é um dos sistemas de aprendizagem globais mais eficazes que temos a esse respeito. Cada vez que há um incidente de pequenos acidentes a acidentes trágicos que resultam em vidas perdidas, as causas básicas são investigadas em detalhes forenses de acordo com protocolos pré-acordados, e recomendações vinculativas são feitas. Não é de surpreender que voar tenha se tornado uma das formas mais seguras de viagem, graças a aprendizados cumulativos e adaptações de infortúnios anteriores.

12) Prepare-se para um mundo mudado. Devemos esperar que a crise do Covid-19 mude nossos negócios e a sociedade de maneiras importantes. É provável que abasteça áreas como compras online, educação online e investimentos em saúde pública, por exemplo. Também é provável que as empresas configurem suas cadeias de suprimentos e reforcem a tendência de dependência de poucas megafábricas. Quando a parte urgente da crise é navegada, as empresas devem considerar o que essa crise muda e o que aprenderam para que possam refleti-las em seus planos.

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