Por Érica Marcondes

​Fernando Bado, 38 anos, é o Executivo à frente da Gerência de Infraestrutura da Raízen, empresa que nasceu em 2011, fruto da joint venture entre Cosan e Shell, tornando-se uma das empresas de energia mais competitivas do mundo e a maior exportadora individual de açúcar de cana no mercado internacional.

Formado em Engenharia Civil e Administração pela Universidade Mackenzie, pós-graduado em Engenharia de Segurança do Trabalho e MBA em Gerenciamento de Facilidades pela Universidade de São Paulo, Bado possui mais de 15 anos de experiência profissional em concepção e operacionalização de ambientes e serviços corporativos, expansão e operação de rede de varejo e gestão de estratégia imobiliária. Antes de liderar a área de Facilities Management na Raízen, atuou em construtora e instituição financeira de grande porte.

Na entrevista a seguir, ele fala da estrutura da companhia, seus principais desafios e aspirações, e ainda sobre a relação de parceria com os fornecedores, satisfação de usuários e exigências de servibilidade em escritórios e como enxerga o verdadeiro significado de inovação. Confira!

Poderia nos atualizar sobre a Raízen?

A Raízen foi criada em 2011, fruto da joint venture entre Cosan e Shell, tornando-se uma das empresas de energia mais competitivas do mundo e a maior exportadora individual de açúcar de cana no mercado internacional. Após cinco anos no mercado, possui presença no Brasil todo, com 64 terminais de distribuição de combustíveis, 24 unidades de produção de açúcar, etanol e bioenergia, além de uma planta de etanol de 2ª geração, 66 bases de abastecimentos em aeroportos, mais de 5.800 postos da marca Shell com cerca de 950 lojas Shell Select, 860 mil hectares de área agrícola cultivada e faturamento acima de R$ 74 bilhões.

São quantos os colaboradores e qual o seu perfil?

Para esses resultados, a Raízen conta com a participação e o talento de seus 30 mil funcionários que possuem perfil diferenciado. O profissional Raízen é jovem, arrojado, inovador e com disposição para trabalhar em um ambiente desafiador, no qual o aprendizado acontece de forma prática. A empresa também é pioneira em integrar a produção com a distribuição e comercialização do etanol proveniente da cana-de-açúcar e está presente em todas as etapas do processo.

Quais são as principais responsabilidades no cargo de Gerente de Infraestrutura?

Além da Raízen, existem serviços prestados dentro do nosso conglomerado econômico, aumentando ainda mais a sinergia e a padronização de nossos processos. Estamos falando de empresas das quais a Cosan possui participação acionária, tais como: Rumo/ALL, Comgás, Moove (antiga Cosan Lubrificantes). Pela dimensão do grupo econômico e por toda a complexidade da nossa natureza, operamos sob um Centro de Serviços Compartilhados, formado basicamente por cinco áreas, sendo a Infraestrutura uma delas.

De quais serviços estamos falando?

Resumidamente, os serviços envolvidos são para operação predial (manutenção, recepção, limpeza e conservação, expedição, estacionamento, utilidades, paisagismo etc.); gestão imobiliária (contratos de locação e estudos imobiliários); gerenciamento de frota de veículos, aeronaves, viagens e deslocamentos de ônibus fretado e táxi. Além desses, existe uma parte relacionada à saúde ocupacional (ambulatórios) e segurança do trabalho nos escritórios e gestão, que está sob a minha responsabilidade.

Quais características do seu perfil têm feito a diferença nessa posição?

Um ponto que acredito muito e que busco sempre é aumentar a cada dia a capacidade de realização das demandas. Esse é um exercício diário que propicia um foco genuinamente direcionado ao resultado que precisamos, gera resiliência para as tratativas, negociações e canalização de energia para os resultados. Por outro lado, riscos são assumidos e aprendizados são gerados, mas o importante é ter a humildade de reconhecer e guardar o lado positivo para uma nova aplicação com sucesso.

Pelo portfólio da Raízen, os números da sua área devem ser igualmente robustos, não?

No grupo, temos basicamente seis grandes escritórios e algumas bases de apoio menores, que possuem em torno 75 mil m². Os principais escritórios ficam em São Paulo, Piracicaba, Rio de Janeiro e Campinas, contando com cerca de 3.600 usuários. O head office fica na capital paulista e o prédio para o Centro de Serviços Compartilhados, em Piracicaba. Com este volume predial, atendemos, em média, 4.050 chamados por mês, com um índice de 98,5% de aceitação com relação à satisfação e um indicador de 97,7% de atendimento das demandas em prazos previamente acordados. Além desses usuários, existe a demanda de viagens, em que, pela natureza de nossas operações, tem gerado um volume significativo de eventos para a área. Uma ação recente que tivemos foi a internalização de nosso time de manutenção predial. Criamos programas motivacionais específicos e conseguimos atuar com mais qualidade na antecipação do problema. Isso nos gerou menos atendimentos aos usuários e, portanto, maior satisfação interna com os nossos serviços.

Como é formada sua equipe?

Tenho cinco coordenadores que lideram um grupo de 98 pessoas com distintas formações. Nosso time é multidisciplinar em função das áreas em que atuamos. Para se ter uma ideia, temos médicos, enfermeiros, engenheiros, arquitetos, administradores, pilotos, técnicos em manutenção, motoristas e copeiras.

Você acredita que um orçamento enxuto pode significar a oportunidade que o gestor precisa para agregar valor e se destacar?

Eu não tenho dúvidas. A adaptação em cenários adversos é uma característica fundamental para todos os profissionais, não apenas em FM. Um "orçamento justo", usando aqui a ambiguidade da palavra na frase, significa que o gestor deve procurar sinergias e eficiências a todo o momento e, automaticamente, as soluções criativas e inovadoras acabam sendo estimuladas e executadas. Em princípio, causa certo desconforto, mas a prática de fazer mais com menos é entusiasmante quando o resultado vem de forma estruturada, perene e sustentável. Além do mais, quando o gestor trabalha sem a devida importância para esse desafio, é muito provável que as prioridades sejam direcionadas a outras questões das respectivas funções, perdendo uma grande oportunidade de agregar valor ao negócio e gerar uma vantagem competitiva exclusiva.

E o fator segurança?

Todas as nossas ações são balizadas por direcionadores que acreditamos ser a chave do sucesso. O principal deles é a segurança, priorizada ao extremo. Aliás, um tema inegociável. Temos um sistema de gestão fortemente atuante nessa linha. Na sequência, entramos com custo, qualidade, excelência operacional e inovação.

Existe algum case interessante que possa compartilhar com os leitores?

Temos diversos cases. Um recente, com excelente desfecho, foi a reforma de uma de nossas instalações no Centro de São Paulo, que abriga cerca de 700 funcionários em dez mil m² e possui diversas exigências legais, pois é um patrimônio tombado. A modernização foi feita em um prazo bem reduzido e com as pessoas trabalhando na planta, obedecendo ao orçamento estipulado e um resultado muito satisfatório sob o ponto de vista dos usuários.

Outro case que gosto de citar é a evolução dos nossos parâmetros de custo e qualidade. Com as diversas ações que temos, conseguimos reduzir nominalmente os custos iniciais de nossa operação e aumentar a percepção de qualidade de nossos usuários ano a ano. A aplicação do conceito de servibilidade aos nossos serviços ajudou muito para alcançar esse objetivo. Aumentar a satisfação ou reduzir o custo da operação, isoladamente, é uma tarefa relativamente simples, mas quando associados é extremamente desafiador. Esse é o meu principal elemento motivador. 

Quando falamos em serviços e fornecedores, quais dicas macros você poderia citar?

Definir muito bem o escopo da contratação, com acordos adequados de níveis de serviços que nunca fiquem subjetivos, impossíveis de serem atingidos e, principalmente, de serem apurados. Outro apontamento é o relacionamento eficaz com o parceiro, que tem de ser saudável e sustentável para que haja disciplina, sem precedentes para situações desconfortáveis. A relação deve sempre ter o ganha-ganha, pois caso contrário, sempre se perde. As pessoas precisam estar mobilizadas para um mesmo propósito e não ter um espírito apenas aventureiro nessa jornada.

Quais têm sido os maiores desafios da sua área?

Continuar com a jornada de redução de custos e aumento da qualidade dos serviços prestados continua sendo o principal desafio. Para que isso continue a ocorrer, temos que buscar as soluções mais inovadoras e, agora, ainda mais correlacionadas com áreas pares de nossa organização. Um exemplo simplista seria uma redução de custos com a eliminação de rota de malote para uma área de contas a pagar, com a implantação de um sistema de digitalização de documentos. Mas a inovação que gostamos vem das pequenas soluções de problemas com aperfeiçoamento de processos, tornando-os mais eficientes e não, necessariamente, tem a inclusão de uma tecnologia ou de uma ferramenta, mas sim da eliminação de tarefas obsoletas e improdutivas. Isso é inovação.

De que maneira a sua área trabalha para o sucesso do negócio?

Com segurança, trabalhamos com foco na redução das despesas operacionais e no aumento do nível de satisfação dos serviços. Em outras palavras, queremos que o funcionário sinta-se em um ambiente confortável e que tenha as suas necessidades atendidas de verdade. Para isso, temos uma ferramenta para avaliar nosso atendimento, que inclui a gestão dos apontamentos negativos para equalizar as expectativas e, principalmente, para não errarmos novamente. Além disso, temos um espaço na agenda em que semanalmente recebemos oportunidades de melhoria, reconhecemos e implantamos as ideias boas. Essa prática vem de observações de nossos clientes internos e tem nos ajudado muito com questões importantes.

Em sua opinião, os profissionais de Facilities Management ocupam a posição estratégica que poderiam nas companhias?

No Brasil, vejo que ainda há um caminho muito longo nessa jornada. Por outro lado, noto que grandes empresas investiram fortemente em pessoas com o conhecimento adequado para liderarem a área, pois o resultado positivo aparece de fato. No entanto, a área não é o core business da maioria das empresas, e é natural que a estratégia de discussão da alta liderança seja o seu próprio negócio. Muitas vezes, para alcançar um resultado nesse mercado extremamente competitivo em que atuamos, as iniciativas realizadas pela área de FM podem gerar uma vantagem para o negócio, seja no aumento de produtividade dos funcionários em função das facilidades ofertadas em um ambiente dinâmico, ou pela proposta de alteração do endereço devido a um aluguel mais barato e melhor localização para atrair talentos com área racionalizada. O profissional de FM pode, de verdade, ajudar na estratégia do negócio. Eu acredito muito nisso.

Você busca estar sempre atualizado no mercado, a exemplo do MBA em Gerenciamento de Facilidades. O que o curso tem agregado em seu dia a dia? E quais outras estratégias coloca em prática em busca de conhecimento e networking?

O MBA foi um curso que me ajudou muito a compreender melhor as técnicas que podem ser usadas para agregar valor ao negócio e principalmente pelo contato com os professores, que são excelentes referências nos assuntos. Fiquei muito satisfeito com o aprendizado que tive na USP e com o conteúdo do curso. Recomendo a todos os profissionais que tiverem a oportunidade de cursar, que, de verdade, aproveitem ao máximo essa troca de experiências e pratiquem enquanto estiverem no curso. Gosto muito de ter contato com os profissionais do mercado, pois a cada conversa, a cada instante que trocamos experiências, novos horizontes são vislumbrados, soluções começam a tomar forma e adaptações de serviços são direcionadas.

Como você se vê daqui cinco anos?

Meu desejo é continuar trabalhando com o que gosto em uma posição de referência, sempre aprendendo a cada dia um pouco mais. Sabemos que o mercado é muito competitivo e, por isso, busco sempre estar "antenado" com as tendências e referências. Outro ponto que considero muito importante é buscar sempre o aperfeiçoamento do meu nível de autoconsciência, reconhecendo meus pontos de atenção e desenvolvimento, tirando as lições aprendidas e principalmente aplicando-as corretamente em novos desafios. Fazer com que todo o time aja dessa forma é também uma das minhas metas.

Voltando a atenção para o pessoal, o que o motiva fora do trabalho?

Amo minha família. Eu e minha esposa procuramos estar ao máximo possível próximos de minha filha nos momentos fora do trabalho. Temos uma bebê de um ano e dois meses e queremos presenciar os momentos de desenvolvimento e aprendizado, que são fantásticos. Além disso, sempre gostei muito de praticar esportes. Atualmente, vou ao menos duas vezes por semana a uma academia de ginástica para exercitar meu corpo com corrida e jiu-jitsu.