Notícia publicada em 8 de outubro de 2019

É muito comum presenciar a existência de sobrecarga nas áreas de facilities. Afinal, nada mais complexo do que gerenciar cada cm² de escritórios, indústrias etc. Talvez pelo tamanho dessa carga de operação, é também comum perceber que muitos profissionais criam as próprias armadilhas quando analisam os problemas que têm pela ótica da consequência, e não pela causa. E outras vezes quando o fazem pela causa, a qual normalmente está atrelada ao colaborador da empresa, estes profissionais invertem a visão do problema: querem obrigar o colaborador a fazer algo que na visão deste colaborador é pior.

Há aparentemente um consenso sobre a existência de desgaste entre quem gerencia o espaço de trabalho e quem usa. E a origem desse problema normalmente está atrelada às dificuldades do gestor em analisar a demanda pelo uso do espaço, entender como ela funciona ao longo do tempo e saber definir adequadamente como agir nesse período. E não se está falando de cadeiras quebradas, lâmpadas que não funcionam, ar-condicionado que esteja frio, crachá indisponível etc, pois esse tipo de atividade já é controlada por várias soluções de gestão em facilities. Afinal, estas são atividades bem conhecidas da operação física.

Mas o que está sendo percebido na base da dor pelos gestores é que, por mais que ele gestor se esforce para fazer aquela reforma enorme, caríssima e de alto impacto na empresa, as pessoas não estão conseguindo ser produtivas devido aos conflitos de incompatibilidade dos escritórios dos quais elas necessitam. A origem deste conflito tem nome: workspace management.

A gestão de uso do espaço de trabalho tem a ver com uma atividade que inexiste nas áreas de facilities usualmente: entender e atuar sobre a experiência do colaborador. Na maior parte dos casos, é capaz de se arriscar que não há perfil adequado nas áreas de facilities para tratar isso. E inclusive há uma armadilha grande que é colocar profissionais de facilities com mindset de operação em infraestrutura para trabalhar na gestão de experiência, e decidem forçar o colaborador a utilizar algo que não foi feito para ele. Um exemplo disso é o caso em que se faz um "puxadinho" de um sistema de gestão de chamados do facilities, para que esta seja a interface de controle de uso de recursos do escritório pelo colaborador. Isso somente agrava o problema.

A ótica sobre como encarar o problema é fundamental para dar o passo certo. Muitos seguem logo para a solução, sem antes analisar o que devem realmente fazer e porque devem fazer. Um escritório deveria ser analisado à base das jornadas de uso. Esse entendimento de como ocorrem as jornadas revela o que deve ser feito, mas também o que não deve ser feito, principalmente.

Um outro exemplo de ilusão sobre tapas-buracos de ações nesse assunto estão na esperança de que reformas de grande porte, ou de que mudanças de prédios resolvam os problemas de experiência do usuário. Isso não necessariamente é verdade, e na maior parte das vezes não é, devido ao número de casos de empresas que 4 ou 5 meses depois de uma mega reforma já estão vivenciando novamente os mesmos velhos problemas. Não que um projeto de retrofit ou reforma de escritório não sejam importantes de serem realizados, são sim. O problema é que eles não atuam explicitamente sobre a causa-raiz de alguns problemas-chave de uso, embora criem oportunidades de novas experiências pelo colaborador, e ampliem a oferta de espaço.

E o motivo para isso não dar muito certo é que o entendimento da forma como o escritório é utilizado é particular de cada empresa em vários detalhes relevantes. Mas esta demanda muda em poucos intervalos de tempo. E isso é cada vez mais real devido às dinâmicas do próprio mercado. Não dá para "jogar na conta da reforma" a solução para esses problemas ao longo do tempo.

Mas então como fazer? Que passos realizar?

O primeiro entendimento, como ocorre em vários outros setores do mercado, é a importância da influência do item tecnologia na mudança deste cenário. Não dá para acreditar que os problemas tratados aqui conseguem ser resolvidos sem tecnologia. Mas tecnologia tem aos montes, e aplicada de diferentes formas e a diferentes preços. A recomendação primeira é de antes de chegar ao ponto de tratar de tecnologia, que se entenda exatamente o que deve ser resolvido, e no detalhe. E isso não é um processo de definir a solução, mas de elucidar o problema e suas características. É nesse momento que vai se revelar, por exemplo, o que não adianta pedir para o colaborador fazer. E isso é fundamental pois esse é o tipo da informação que normalmente é a origem dos furos de determinadas escolhas.

Um exemplo prático. A empresa faz um mega investimento na melhoria de automação das salas de reunião. Investe em iluminação, áudio e vídeo, ar-condicionado, vídeoconferência, entrega tudo isso, mas as pessoas reclamam de que sua oferta de salas está ruim. E isso não ocorre porque não se investiu bem no que está dentro da sala, mas porque não foi considerado como ocorre a interação para que as pessoas tenham a sua sala e nem se a sua oferta está dimensionada na dinâmica correta. Para começar a ver isso, basta perceber que o que está nas agendas não bate com o uso real, que tudo vira uma bagunça e todo aquele investimento caro, não é suficiente para o entendimento de que não se tomaram as ações corretas. Não é raro verificar que empresas coloquem tablets em portas de salas para tentar resolver todos os problemas, e só isso não resolve pelo simples motivo de que nem toda a atividade necessária para manter o ambiente correto, será feita pelo colaborador, ou seja, pelo tablet.

Em outra ótica, a da mobilidade interna, cada vez mais as empresas buscam reduzir custos de espaço e querem tirar mesas de escritórios, ou ainda juntar escritórios reduzindo a área total existente. E não é comum se planilhar e estabelecer tabelas de dias/horários para o colaborador pode ir no escritório, enquanto em outros dias ele ficaria em home office. Se por um lado se reduz a conta de custo do escritório, por outro se colocar em risco a de captação de receita. A razão disso é que movimentos de enrijecer o comportamento dos colaboradores normalmente degradam sua produtividade. E isto impacta diretamente na receita da empresa. É o barato que sai caro. Buscar flexibilizar os espaços de mesas e criar alternativas é mais do que implantar espaços internos compartilhados ou de co-working.

É impossível ver algum cenário de escritórios conseguir resolver os problemas de workspace management sem um conjunto de tecnologias como IoT, mobile e analytics, desde que a aplicação destas tecnologias interfira no funcionamento da jornada de uso, e não apenas sirva para captar dados. E há muita gente apenas pensando na questão quantitativa, ou seja, de captar dados.

Invista em entender melhor as soluções de workspace management, cujo design foi pensado na experiência do colaborador, e que atuem na causa raiz de problemas de comportamento.

Flávio Pimentel ([email protected]), Head of Smart Workplace Experience, e
Marcelo Junqueira ([email protected]), Product & Operations Manager, da CI&T

​Foto: Divulgação